项目管理六大误区及正确应对策略

项目经理们正在按照他们所学的方式工作：制定计划、追踪团队成员的进度更新、汇报状态。尽管活动频繁，但领导层仍在疑惑为什么项目耗时如此之长、成本如此之高。

当项目进展缓慢或无法带来预期投资回报时，问题通常不在于努力程度，而在于项目经理因培训方式和培训缺失而犯下的一系列常见错误。大多数项目团队像接单员一样运作，而不是你所需要的以业务为导向的领导者来交付组织战略。

要加速组织的战略交付，必须有所改变。项目领导方式需要转变，传统的项目管理方法和思维模式无法实现这一目标。

以下是我们看到的阻碍团队发展的最常见项目管理错误，以及如何帮助项目领导者从接单员转变为影响力驱动者的方法：建立专注、衡量结果、高效执行、适应变化、有效沟通和思维转型。

错误一：解决项目问题而非业务问题

项目经理被训练来解决项目问题：范围蔓延、错过截止日期、资源瓶颈。他们整天管理任务、追踪状态更新，但大多数人不知道他们管理的工作是否真正解决了业务问题。

这不是他们的错。正式培训和许多高管都教导他们要专注于自己的职责范围：保持项目推进，不要提问，专注于交付。

但没有人向他们说明这些项目的目的以及从业务角度看成功是什么样的，那么他们如何帮助你实现目标呢？

你不需要另一个完成的项目清单，你需要解决业务问题。

影响力驱动思维：建立专注

首先帮助团队理解工作背后的业务背景。我们试图解决什么问题？这个项目对组织为什么重要？我们的目标结果是什么？

除非你让团队参与战略对话，否则他们无法回答这些问题。当他们理解业务目标而不仅仅是项目目标时，他们就能开始做出不同的决策。他们的对话会改变，确保每个人都知道自己工作的重要性。整个团队开始选择与解决业务问题一致的优先级、权衡和解决方案，而不仅仅是完成任务清单。

错误二：跟踪进度而非衡量业务价值

团队被教导跟踪交付产出的进度。按时、按范围、按预算是他们反复听到的指标。但这些指标只能告诉你是否会按计划创建可交付成果，而不能告诉你这项工作是否会带来业务期望的结果。

大多数项目经理被教导衡量团队有多忙碌。每个人都佩戴着忙碌的荣誉徽章，仿佛这证明了价值。他们汇报已完成的工作、正在进行的工作和延迟的工作。但他们使用的指标显示的是每个人创建产出有多忙碌，而不是他们如何朝着实现结果的方向前进。

所有这些忙碌在纸面上看起来令人印象深刻，但这与高效不同。事实上，忙碌会妨碍高效。

影响力驱动思维：衡量结果

现在团队理解了他们在做什么以及为什么要做，下一个要回答的问题是我们如何知道自己成功了。

从项目开始，你需要定义的不仅是业务目标，还要定义如何用业务术语衡量成功。项目是否降低了成本、增加了收入、改善了客户体验？这是你和同事关心的，但通常这不是你要求项目人员努力的方向。

想象一个旨在推动收入的项目，但最终交付成本是预期的两倍。如果收入目标保持不变，这个项目可能不再有意义。或者他们可能想出推动更高收入的方法，因为他们理解了你衡量成功的方式。

将项目成功的衡量标准从产出转向结果，观察你的项目开始创造真正业务价值的速度。

错误三：完善流程而非简化流程

如果团队花在调整模板、构建框架或讨论方法论上的时间比实际交付结果的时间还多，流程就变得低效了。

项目经理通常因其认证而被雇用，这导致许多人认为他们的价值与创建和遵循流程的程度和完美程度相关。他们努力确保每个框都被勾选、每个模板都被填写、每个报告都按时交付。但如果流程成为目标，他们就错过了重点。

你投资项目管理是为了获得业务结果，而不是建立可交付成果机器，你越快实现这些结果，项目投资回报就越高。

影响力驱动思维：持续高效执行

有了推动业务价值的明确计划，现在我们需要向他们展示如何加速。这意味着持续评估、简化和优化交付流程，以帮助团队更快地实现项目目标。

给他们简化的权限。当流程拖慢他们或增加不增值的工作时，他们应该能够指出来。

这不是没有流程或声称敏捷而跳过必要步骤的借口。这是关于合理调整流程规模、在可能的地方简化，并对真正需要什么来交付结果进行深思熟虑。你真的需要一个没人会读的30页文档，还是两页人们实际使用的文档就足够了？你不需要完美，你需要进步。

错误四：指责他人而非引导变革

许多领导者从人们天然抗拒变化的信念开始。当项目停滞或结果不佳时，很容易假设某人就是不想改变。项目团队指责他人，然后增加更多治理、更多流程和更多压力。大多数时候，这不是人的问题，而是变化如何强加给人们而不是与他们一起进行的问题。

人们不是因为懒惰或难相处而抗拒。他们抗拒是因为不理解为什么会发生这种情况或这对他们意味着什么。任何流程都无法解决这个问题。

影响力驱动思维：适应变化以蓬勃发展

有了旨在推动业务价值的加速交付计划，项目团队现在可以将注意力转向带领人们度过变革过程。

变革管理是每个人的工作，不是外包给人力资源或变革团队的事情。没有良好的变革管理，项目就会失败，每个人都需要参与。你的团队必须理解人们不是抗拒变化，他们是抗拒被强加变化。你必须教他们如何带领他人度过变革过程，而不是向他们推送变化。

教导项目团队如何早期且频繁地与利益相关者接触，让他们感觉是变革旅程的一部分。当人们被包含、感到被倾听并参与塑造解决方案时，抗拒开始消退，你就创造了支持加速交付计划的统一力量。

错误五：为合规而非参与而沟通

大多数项目沟通失败的原因是它被当作单向路径。人们不理解的状态报告、向一屋子不参与的高管宣读的指导委员会幻灯片、未读的电子邮件。信息发出是因为需要，而不是因为它帮助人们做出更好的决策或采取正确行动。

但这种沟通不会创造清晰度、建立参与度或推动一致性。它也不会激励任何人投入并帮助解决真正的问题。

影响力驱动思维：有目的地沟通

为了让人们参与项目并帮助其继续朝着业务目标加速，你需要旨在推动行动和决策的目的驱动沟通。你的团队不应该只是推送信息，而应该促成行动。这意味着在正确的时间向正确的人传达正确的信息，并有明确的下一步。

如果你希望项目进展更快，沟通不能是形式主义。当团队、赞助商和利益相关者知道正在发生什么以及为什么重要时，他们会更快地做出决策。你不需要更多状态报告，你需要推动行动和决策的沟通。

错误六：推动项目目标而非业务结果

大多数组织仍然围绕任务导向的交付来定义项目领导角色。完成项目、达到日期、保持预算。项目经理被训练相信按计划完成项目就是成功的定义。但这不是你定义项目成功的方式。

如果你让项目经理远离关于战略和业务目标的对话，他们自然会专注于项目产出而不是业务结果。这让你处于今天的同样位置。项目完成了，产出交付了，但业务并不总是看到预期的影响。

影响力驱动思维：转变思维

当你帮助团队建立专注、衡量结果、持续高效执行、适应变化蓬勃发展、有目的地沟通时，你做的不仅仅是改善项目交付。你为不同类型的领导力奠定了基础。

改变你和组织看待项目领导角色的方式。你的项目经理不再只是运行项目。你正在培养与你合作指导战略如何交付的战略导航者，帮助你看到转角处的情况、连接举措并决定下一步投资方向。

当项目经理被信任以这种方式思考并获得战略可见性时，他们学会了业务真正如何运作。他们停止追求项目成功，开始推动业务成功。

Q&A

Q1：项目经理最常犯的错误是什么？

A：最常见的错误是解决项目问题而非业务问题。项目经理往往专注于范围蔓延、错过截止日期等项目层面的问题，但不了解他们管理的工作是否真正解决了业务问题。他们需要理解项目背后的业务背景和目标。

Q2：如何让项目团队从关注进度转向关注业务价值？

A：需要改变衡量标准，从跟踪产出转向衡量结果。不要只看按时、按范围、按预算这些指标，而要定义项目如何用业务术语衡量成功，比如是否降低成本、增加收入或改善客户体验。

Q3：项目沟通为什么经常失效？

A：因为大多数项目沟通被当作单向路径，只是为了合规而非参与。状态报告、会议幻灯片等信息发出是因为需要，而不是为了帮助人们做出更好决策。需要转向目的驱动的沟通，在正确时间向正确的人传达正确信息。