宋志平：建设市场新蓝海

21世纪走完四分之一，迈进充满挑战的下一个历程，全球政治与经济格局在开年就呈现出更加剧烈的动荡与冲突。中国企业深陷“内卷”焦虑，从光伏、动力电池到电动汽车，从写字楼的灯火通明到工厂车间的成本博弈，一场规模宏大却利润稀薄的内卷成为中国制造业面临的一大困境。在这片喧嚣与迷茫中，有一位长者始终保持着冷静与深刻的洞察力，持续为中国企业经营指引方向，他就是宋志平，曾先后将中国建材集团和国药集团两家中国央企带入世界500强。如今，他以中国上市公司协会会长和中国企业改革与发展研究会首席专家的身份，受邀参加各种相关会议和企业调研，为迷茫中的中国企业家指点迷津。在他看来，企业家要关注宏观经济，更要重视企业的微观经营，真正的破局之道，往往蕴藏在对经营本质的理解与实践之中。他认为，在经济高速增长的时代，企业或许可以凭借宏观红利实现快速扩张，然而当经济进入结构性调整的新常态，普遍增长的时代宣告结束，企业必须将目光聚焦于自身，深耕细作，才能在激烈的市场竞争中生存与发展。

01

如何突破内卷是新时代必须解答的问题

“内卷”是近年来的热点词汇，中国各行各业都面临不同程度的“卷”，这并非简单的市场竞争加剧，而是全球化进程受阻、技术范式转型、以及国内经济结构深层调整等多重因素交织的产物。从外部环境看，国际贸易保护主义抬头，地缘政治冲突不断，使得全球供应链面临重构，企业出海的风险与成本显著增加。而内部环境看，数字经济与实体经济的深度融合，加速传统产业的迭代，也催生新的竞争格局。在此背景下，许多企业陷入同质化竞争的泥潭，通过价格战、营销战等手段争夺有限的市场份额，导致利润空间被不断压缩，创新动力不足，最终形成恶性循环。新形势下，反思企业的竞争理念，重塑竞争规则成为必须回答的新问题。

宋志平认为，竞争有好竞争、也有坏竞争。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。一般来说，良性竞争是指技术、质量、服务、品牌和合理价格方面的竞争，而恶性竞争是指以同质化的技术、低于成本的价格去竞争。一开始不少人把内卷混同于竞争，认为越是内卷，产品就会越好，技术就会越好，能卷出一个世界品牌。宋志平结合调研了解情况介绍道：产能过剩20%以内，是良性竞争，可以促进优胜劣汰和创新；过剩20%~50%，就会出现内卷；过剩50%~100%，则可能会引发行业危机。以光伏产业为例，由于产能过剩，行业内卷严重，导致行业陷入亏损。

这种内卷不仅体现在传统制造业，还蔓延至新兴产业，甚至在互联网、高科技领域也屡见不鲜。企业为了生存和发展，不得不投入更多的资源进行同质化竞争，而这种竞争往往以牺牲利润、透支未来为代价。长此以往，不仅企业自身难以实现健康发展，整个产业生态也会受到损害，甚至可能阻碍国家经济的转型升级。

02

行业领导者发挥关键角色

——鲁花花生油的启示

在宋志平看来，破解内卷的第一步，在于摒弃规模扩张的执念，从产品端入手，通过差异化创造价值。他提到山东鲁花集团的案例，将其视为中国传统消费品企业突围内卷的标杆。当前食用油行业，一些企业的利润已陷入连年下滑的泥沼，而鲁花集团却逆势而上，2023年收入实现近200亿元的规模，利润更是高达27亿元，这背后是鲁花截然不同的经营哲学。

鲁花在花生油市场占据超过50%的份额，但并未选择通过价格战来扩大市场，反而将价格定位于行业最高水平。其底气来自于对产品的极致追求——主打“高油酸花生油”，其产品中的油酸含量达到75%以上。这一差异化策略，精准地抓住了消费者对健康、高品质生活的追求，成功地将产品从“价格战”的红海中抽离出来，进入“价值战”的蓝海。更难能可贵的是，鲁花的经营哲学并不仅仅局限于产品本身，而是延伸至整个产业链的生态建设。在横向上，鲁花作为行业领导者，主动维护价格体系，避免恶性竞争，为整个行业的健康发展留出空间。在纵向上，鲁花对上游的花生种植户给予充分的尊重和保护。每年，鲁花都会详细了解花生种植的成本，并在此基础上加价进行收购，确保农民能够获得稳定的收益。这一举措，不仅保证鲁花优质原料的稳定供应，更建立一种良性的、可持续的产业生态。宋志平认为，“行业领导者的责任，就是既要照顾到横向竞争者，也要照顾到纵向的产业链上下游。”在他看来，鲁花的成功诠释了他所倡导的“新蓝海战略”的核心思想：通过差异化、细分化、高端化、品牌化，创造出独特的客户价值，从而摆脱低水平的同质化竞争。鲁花的案例证明，即使在竞争最激烈的传统消费品领域，企业依然可以通过价值创造，找到属于自己的蓝海。

03

制定产能天花板

——中国电解铝行业的逆转

如果说鲁花的成功，是个体企业通过自身努力实现突围的典范，那么中国电解铝行业的逆转，则展示了在国家政策引导下，整个行业如何通过“有形之手”与“无形之手”的结合，走出内卷泥潭的成功实践。

在2002年到2017年的15年间，中国电解铝行业深陷内卷的恶性循环。期间，先后进行了七次调控，但前六次都以失败告终。企业亏损严重，行业一片哀鸿。转折点发生在2017年，国家出台了一项看似简单粗暴，却极其有效的政策：设定行业产能天花板，将全国电解铝合规产能锁定在4500万吨。这一政策的核心在于直接对总量进行控制，产能分配则依据企业已有的合规产能进行，严禁任何形式的新增产能。

这一政策的效果立竿见影。从2017年至今的8年里，电解铝行业彻底扭转颓势，利润逐年增加，2024年全行业利润总额近千亿元。产能利用率长期保持在95%以上，产品价格也从过去每吨1万多元的低位，回升至2万左右的合理水平。一个曾经深陷亏损泥潭的行业，奇迹般地实现重生。电解铝行业的成功，为中国其他产能过剩行业提供了一个极具价值的参考样本。它证明在特定发展阶段，适度的、有效的宏观调控，对于遏制恶性竞争、维护行业健康生态，具有不可替代的作用。当然，这种模式也并非放之四海而皆准，它需要精准的顶层设计、强大的执行力，以及行业内企业的共同配合。它为我们提供了一种新的思路：在市场失灵的领域，政府的“有形之手”可以而且应该发挥更大的作用。

04

并购重组与反垄断豁免

——水泥业的反思

在探讨如何化解产能过剩时，宋志平列举了日本产业过去应对的案例。上世纪90年代，日本泡沫经济破灭后，水泥需求量从8000多万吨锐减至4000万吨左右，而日本当时却有23家水泥厂，如何化解这巨大的过剩产能，成为摆在日本政府和企业面前的巨大难题。日本的解决方案是政府主导下的强力整合，在日本通产省（现经济产业省）的主导下，23家水泥厂被合并重组为3家大型水泥集团。随后，这3家集团按照等比例的原则，拆除多余的生产线，将总产能削减至与市场需求相匹配。为了保障这一过程的顺利进行，日本政府还专门出台临时性法律，明确规定在企业重组过程中，可以豁免适用《反垄断法》。这一系列组合拳的效果是显著的。在随后的几十年里，尽管日本水泥市场的需求量没有增加，但行业格局却保持高度稳定。3家大型集团之间形成良性的竞合关系，产品价格长期稳定在每吨100美元左右的合理水平。一个曾经面临崩溃的行业，通过有序的重组和减产，实现健康的可持续发展。

宋志平在执掌中国建材集团期间，面对中国水泥行业严重的产能过剩和恶性竞争局面，也推行过“大水泥”战略。2009年前后，中国水泥行业陷入价格战泥潭，企业普遍亏损。宋志平当时提出“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”的理念，并着手通过大规模的联合重组来提高行业集中度。他主导中国建材通过兼并重组，整合了全国1000多家水泥企业，成为全球最大的水泥生产商。这一战略的核心在于“先重组，再减产能”，即通过资本运作和股权整合，将分散的产能集中到少数龙头企业手中，从而形成市场主导力。完成重组后，中国建材引领水泥行业进一步推行供给侧结构性改革，就是2015年的“错峰生产”制度。他倡导在北方采暖季和南方雨季等需求淡季，由行业龙头企业带头实施停产限产，以达到产销平衡，稳定市场价格，保障企业盈利。在2018年到2021年这4年期间，水泥行业的利润从过去的两三百亿元上升到1500亿元以上。

宋志平的这一系列举措，不仅为中国建材带来了效益提升，更重要的是，它带动整个水泥行业从无序竞争走向有序发展，提升全行业的盈利水平和可持续发展能力。

05

构建中国经济新蓝海的关键

宋志平的经营哲学，最终指向一个宏大的目标：为中国经济构建一片新的蓝海。这片蓝海，不再是建立在低成本、大规模之上的繁荣，而是以价值创造、创新驱动和可持续发展为基础的真实增长。

他敏锐地指出，中国资本市场已经从普涨普跌的贝塔市场，进入结构性增长的阿尔法市场。这意味着，企业不能再指望搭乘宏观经济的顺风车，而必须依靠自身的专业能力和独特价值，去寻找结构性的增长机会。面向“十五五”的未来，宋志平看到中国经济增长的新动能——“科学家红利”。他指出，过去我们依靠“工程师红利”，实现制造业的崛起，如今随着大批海外留学人才的回归和本土科研能力的提升，中国正在迎来一个“科学家红利”的时代。2025年，中国人工智能大模型Deepseek横空问世并重写全球叙事，创新药领域的对外技术授权收入高达1350亿美元。这些都标志着，中国的创新能力，正在从“应用型创新”向“科技型创新”迈进。

对于构建中国经济新蓝海，他提出五项规则建议：

规则一：从竞争到竞合，加强行业自律

“商场不是战场，竞争也不是战争。”宋志平反复强调，企业之间不应是“你死我活”的零和博弈，而应是“共生共赢”的利益共同体。他提出的“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”的理念，以及在中国建材实践的“市场竞合四化”（发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化），都旨在引导企业从单纯的竞争思维，转向竞合思维，共同维护行业的健康生态。

规则二：从分散到联合，提高行业集中度

“今天我们做企业，不光要会创造资源，也要会整合资源，甚至整合资源的能力大过创造资源的能力。”宋志平认为，在资源过剩的时代，并购重组是企业实现快速发展、提升行业地位的有效途径。他总结了并购重组的五大益处：做大做强、转型升级、资本运作、克服内卷、参与全球整合。

规则三：从去产量到去产能，标本兼治

面对严重的产能过剩，宋志平认为必须“标本兼治”。“标”是去产量，通过限产来稳住价格、保住效益；“本”是去产能，从根本上解决供需失衡的问题。他以中国建材在水泥行业推行的“错峰生产”为例，证明了通过主动限产，完全可以在需求不振的情况下，实现行业利润的大幅提升。2018年至2021年，水泥行业的利润从过去的两三百亿元，跃升至1500亿元以上，便是最好的证明。

规则四：从量本利到价本利，提高定价水平

“利润 = 销量 × 价格 - 成本”，这个看似简单的公式，蕴含着经营的全部奥秘。宋志平指出，许多中国企业长期陷入“量本利”的思维定式，只关注扩大销量和降低成本，却忽视对价格的掌控。他引用管理大师赫尔曼·西蒙和稻盛和夫的观点，强调“定价即经营，定价定生死”。企业领导者必须将定价权牢牢掌握在自己手中，通过提升产品和服务的价值，来获取合理的利润。北新建材“质量上上，价格中上，服务至上”的经营理念，以及近期头部光伏玻璃企业宣布集体减产30%的举动，都是“价本利”思维的生动体现。

规则五：从红海到蓝海，“四化”创新增加价值

对于单个企业而言，从红海走向蓝海的唯一路径，就是创新转型。宋志平将其归纳为“四化”：

• 差异化：做与众不同的产品。如隆基绿能当年放弃主流的多晶硅路线，专注于单晶硅，从而奠定行业领导地位。

• 细分化：在特定的市场领域深耕细作。如阳光电源专注于逆变器和储能系统，成为该领域的“隐形冠军”。

• 高端化：满足消费者对高品质、高性能产品的需求。如户用光伏产品，虽然小众，但其价格可以比普通产品高出50%-150%。

• 品牌化：通过品牌溢价获取超额利润。施振荣的“微笑曲线”理论早已证明，在产业链中，研发和品牌两端的附加值最高，而中间的制造环节利润最薄。

06

结语

“如果你想走得快，就一个人走；如果你想走得远，就一群人走。” 宋志平的经营哲学，为中国企业在当前复杂多变的全球经济格局中，提供了一份宝贵的破局指南。他所强调的从“量本利”到“价本利”的范式革命，从“工程师红利”到“科学家红利”的创新驱动，以及“三精管理”和“心力修炼”的内外兼修，共同构筑中国企业可持续发展的理论基石和实践路径。在他看来，经营企业不是一场百米冲刺，而是一场没有终点的马拉松。在不确定性日益增加的世界里，活得久比长得快更重要。

过去十多年间，宋志平写了28本著作，其实都在讲述同一个故事：如何通过有效的经营，让企业在风雨中屹立不倒，并最终实现基业长青。如今他依然在路上，每年走访数十家企业，与年轻的创业者交流，并笔耕不辍地将他那些经过实战检验的企业经营思想，传递给年轻一代中国企业家。中国企业已从草创时代迈向文明时代、从规模时代迈向价值时代，宋志平所点燃的那盏经营之灯，正照亮着无数后来者的破局之路，指引着他们穿越迷雾，驶向更加广阔和可持续的未来。

本文得到中国大消费CXO创新中心的创作支持。

声明：品牌之声相关资讯来自于被采访对象，非福布斯编辑内容。

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