林肯贾鸣镝：稳中求进，将精细化运营进行到底

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2025年，对传统豪华品牌来说并不轻松，存量竞争与转型阵痛并存。

“稳”是林肯汽车 2025 的关键词，但林肯的“稳”并非原地踏步，而是稳中求进。

在不依赖大额补贴的情况下，林肯经销商的盈利能力已连续两年位列豪华品牌前二，单店销量也排前列。

“林肯没有像其他一些品牌给经销商发大额补贴红包，在不发红包的情况下，林肯是第一名。”林肯中国总裁贾鸣镝说道。

在贾鸣镝看来，这些是经销商网络结构和精细化运营方式共同作用的体现，而“星火燎原”的轻量化战略，则是关键支点。

通过自上而下、大刀阔斧的改革，降低冗余投入、压缩不必要的运营成本，重塑经销商整体成本结构。

稳经销商渠道、稳产品价值、稳豪华本质、稳用户体验……经销商网络在变“轻”，但抗风险能力反而更强。

这让林肯汽车在2025年稳住了基本盘，也让贾鸣镝对下一步的方向更加明确：

2026年，林肯要在既有路径上把精细化运营推到更深处，在不确定的竞争中构建确定性，平稳穿越周期，跑到更长远的未来。

“瘦身”以后 ，林肯“稳”住了

林肯的“稳”首先体现在盈利能力上。

近两年，传统豪华品牌的经销商的一个共同的困境是：店还在，但越来越难做了，客流变少，价格被拉低，成本却没跟着降。

为解决这一大难题，林肯在经销商端发起了被称为“星火燎原”计划的轻量化改革，先把渠道“瘦”下来。

贾鸣镝立下一个Flag:“不会让经销商亏着开新店”。

围绕经销商网络、运营方式和一线执行，一年来，林肯持续做了一系列看似细碎却彼此咬合的调整。

通过调整门店形态与规模、人员配置和运营流程，将单店的整体运营成本平均下降了约 40%。

与此同时，售后业务本身就能覆盖大约 65% 的日常运营成本，两者叠加后，不少门店的零服吸收率超过了 100%，构建了一个以售后为稳定基石、以销售为利润增长点的健康生态。

这带来的变化很直接：经销商卖车不再是为了“养店”，而是真正开始赚钱。

贾鸣镝对这一年的状态评价道：“从实际结果来看，林肯的网络是稳的。”

这种“稳”带来的确定性，让林肯在行业下行周期中，为经销商提供了至关重要的抗风险能力，也解释了为何2025年会有60位投资人申请入网，在不确定的市场中，稳定的盈利预期是最稀缺的资源。

林肯不做“大而全”，转做“小而美”，通过降本不降质的精细化扩张，保证“网络质量”的提升与品牌豪华调性。

精细化运营 ，品牌向上执行向下

轻量化战略，带来了的是经销商运营效率的提升，而精细化运营的全方位落地，则为该战略提供了坚实的后盾。

“2025年，林肯头等重要的两件事，一件是经销商网络的轻量化布局，一件是一线的精细化运营”，贾鸣镝强调道。

林肯汽车在2025年把精细化运营推进得格外彻底，最先发生变化的，是管理的“距离”。

林肯推行的“三剑客”组织结构，将销售、售后和市场整合为最小管理单元，负责一个区域内约 10 家经销商。

再辅以大区品牌总监、全国品牌总监的层级管理，形成了直达终端的精细化管理体系，结合本地竞品动态、消费偏好和文化习惯，进行敏捷的战术执行与问题解决，让总部策略可以更快触达一线。

此外，精细化运营并不只体现在组织架构的调整上，更体现在林肯将大量数字化工具直接放进日常运营流程中。

从展厅里的客流节奏、前台响应时间，售后车辆进出站效率，销售与用户的沟通完整度，都被记录并持续复盘。

这套体系的目标明确：将难以量化的服务体验，转变为可管理、可优化、可保证一致性的标准化动作。

从销售话术到服务标准，从营销活动到售后跟进，每个环节都能得到有效把控，形成下沉到每一个区域市场的巷战能力。

这套精细化管理的效果，集中体现在两个层面的反馈上。一方面是销量的直接增长，2025年，在林肯原先销售薄弱区域南区市场中，实现了销量60%的提升；另一方面，这种精细化的运营，再次夯实了豪华品牌的价值标签。

面对中国豪华车市场的消费升级与年轻化趋势，林肯进行了深度的本土化品牌重构，推出“舒服”“全路况豪华”“林肯之道Pro”三大核心标签。

林肯以更优质，更高效，更精准的服务，满足不同区域用户的需求，这是林肯对以往“工程思维”的反思，也是向“用户思维”的转向。

更值得关注的是，林肯的精细化管理并非只停留在工具层面，而是融入了自上而下的责任意识。

贾鸣镝提到，自己会亲自实名回复个人视频号留言，直面用户对产品OTA、门店服务的疑问，这种“高层直达用户”的管理模式，让精细化运营真正落到实处。

对贾鸣镝而言，精细化运营本身，就是支撑品牌豪华价值长期存在的一部分。

增长破局，林肯Z是关键引擎

“林肯需要一款能够稳定走量、支撑体系运转的车型。”贾鸣镝强调。

“对经销商，尤其是很多三四线城市的经销商来说，基本盘很重要”。在他的判断中，如果品牌的产品结构长期集中在尺寸更大的车型上，经销商没有基本盘，将来售后服务就会出问题。

对林肯而言，增长是否继续，并不只是销量问题，更关系到体系能否正常运转，林肯汽车将宝押在林肯Z之上。

在贾鸣镝看来，林肯Z所在的细分市场，新能源渗透率最低只有 30%，同时，用户的选择也相对清晰，这个价格区间内，用户的优选并不是新能源，还是会买油车或者 FHEV，有着较大的增长空间。

那么，如何把这部分需求真正转化为销量？他的答案是“一口价”。

“在一口价的政策下，林肯 Z 的销量和市场占有率翻了 2.5 倍。”在贾鸣镝看来，“这在行业里也是不多的一款同比前一年正增长的车型。”

不过，“一口价”并不等同于简单的价格调整。真正的变化，发生在执行方式上。

“现在和经销商说的，不是有什么政策，而是你需要做什么，规定的动作是什么。”他强调，“政策只是其中很少的一部分，80% 的动作跟政策无关。”

林肯在总部成立了专门的车型运营组，每个车型一个，把市场、销售、售后、产品策略串成一条线，在这样的机制下，价格只是触发点，统一和执行层面的系统化推进，才真正推动了增长。

“一口价”政策，也成为林肯打破增长瓶颈的关键节点，它被放进了一整套围绕车型和执行方式展开的体系中，成为精细化运营的一部分。

稳中求进，2026“两手抓”打出差异化

谈到 2026 年，贾鸣镝并没有抛出激进的新目标，而是将下一阶段的重点概括为“两手抓”，一手向内稳住体系，一手向外拉开差异。

第一手，放在售后与服务体系上。

“2020 年和 2021 年卖出的车，现在正好进入 5 年质保期，这部分用户大概有 16 万。”在贾鸣镝看来，把这批用户重新拉回体系，是 2026 年必须先做好的事情。“我们会通过一些延保政策，让用户再回来。”同时，售后端也会继续推进精细化管理，确保服务节奏和效率稳定。

第二手，则指向更具针对性的差异化。

在贾鸣镝看来，品牌最终要回答的，始终是三个问题：“为谁服务，用什么服务，怎么服务。”而在中国这样区域差异明显的市场中，这三个问题很难用一套全国统一的答案解决。

“真正的差异化，是根据东南西北不同区域的用户，去做好对应的服务。”围绕这一思路，林肯已经将全国市场划分为八大文化区，并计划在此基础上，对“林肯之道 Pro”的服务标准和培训话术进行更细分的调整。

这种差异化思路，同样开始反向影响产品定义。比如，未来林肯可能针对东北、广东等气候差异区域，优化通风加热、CCD自适应悬挂的标配与选装策略。

在品牌层面，林肯依然坚持三大核心标签：“品牌是‘舒服’，产品是‘全路况豪华’，服务是‘林肯之道 Pro’。”贾鸣镝强调，这也是基于中国用户重新梳理后的结果。

把这“两手”放在一起看，林肯对 2026 年的态度并不复杂：一边稳住已经验证有效的体系，通过售后和服务增强黏性；一边在精细化运营的基础上，把差异化做得更具体、更贴近用户。

总之，2026 年对林肯而言，不是寻找新方向的一年，而是稳中求进的一年。

只有将精细化运营从方法变成习惯，增长才会逐渐呈现出更稳定的形态。这种体系韧性，既是守住基本盘的底气，也是穿越周期的关键。