2007 年自建物流孤注一掷，2024 年京东万亿营收反超阿里华为

前言

2024年底民营企业500强榜单公布，京东以11588亿元营收稳坐头把交椅，不仅甩开阿里，更反超华为。

在互联网行业争相裁员降本时，它却逆势扩招至67万人，靠自营物流这种“笨功夫”拿下了唯一的万亿营收。

这种笨办法为何能赢？万亿营收里到底藏着什么秘密？

营收破万亿

这份成绩单摆在明面上，没有任何侥幸，京东集团以11588亿元的营收规模，连续第四年稳居中国民营企业榜首，将阿里和华为甩在身后。

这不仅仅是数字的堆砌，更是实体商业对虚拟经济的一次强力反击。

放眼当下，互联网流量见顶，轻资产模式面临增长天花板，京东却依靠自营零售和庞大的物流体系，硬生生撕开了一条路。

数据不会说谎，京东体系内有67万名员工，其中绝大多数是一线物流人员，他们穿梭在全国的每一个角落，支撑起超过3200万平方米的仓储网络，面积相当于4500个足球场。

这种重资产投入曾被视为负担，如今却成了最宽的护城河，营收破万亿，员工破百万，京东用实打实的业绩证明，重资产模式在存量竞争时代拥有不可比拟的抗风险能力。

但这一切并非运气，从2007年决定自建物流开始，京东就走上了一条注定孤独的路。

把第一笔融资1000万美元全砸在地上，买仓库、买车、招人，这在当时几乎是“反商业常识”的操作。

投资人担心，同行嘲笑，内部争议，但京东硬是顶着压力往前走，这种战略定力，在随后的十几年里，逐渐转化为了不可逆转的竞争优势。

当别人还在谈论降本增效时，京东的底盘已经稳如磐石。

问题没那么简单，营收的增长固然可喜，但更耐人寻味的是其背后的逻辑，京东没走纯平台轻资产的路子，而是坚持重投入。

每一笔交易都算作真实收入，每一个包裹都自己配送，这种把控制权握在手里的做法，虽然前期成本高昂，但换来的是用户信任和运营的确定性。

在商业棋局上，京东没有选择赚快钱的捷径，而是选择修路，一条通往用户心里的路。

这种坚持，终于开花结果，京东零售收入突破万亿，物流收入也达到千亿级别。

更关键的是，这套物流网络并没有停留在“送快递”层面，而是进化成了智能供应链。

智能仓储、自动分拣、无人机配送，这些黑科技让重资产焕发了新生。

从“笨重”到“灵动”，京东完成了一次惊心动魄的蜕变，这绝非偶然，而是长期主义对短期主义的胜利。

细究之下，真正的破局点在于“确定性”，在一个充满不确定性的世界里，京东提供的“当日达”、“次日达”，成了用户最依赖的确定感，这种确定感，就是万亿营收的底色。

豪赌终见回报

事情还得从2007年说起，那时的电商圈子，主流认知只有一个：轻资产才是王道。平台负责流量和撮合，物流交给第三方，能省钱、能扩张、能讲故事。

就在这个背景下，京东做出了那个被后来者无数次复盘的决定：自己修仓库、买车、招快递员。这在当时被视为一场豪赌，甚至是一场自杀式的冲锋。

把时间轴拉长，你会发现这背后的动因并不复杂，那时候京东大量投诉，都指向同一个问题：物流慢、货损高、体验差。

尤其是家电这种高客单价商品，退货、换货一来一回，成本和口碑一起往下掉。

继续依赖第三方，等于把命门交到别人手里，于是京东选择了一条最“土”的路，把钱直接砸在地上。

这种坚持在当时看来是疯狂的，第一轮融资全投进去了，还不够；又拉来2100万美元，继续扩网。

短期看，这是一笔非常不划算的生意，长期看，却是在给自己修一条别人抄不走的路。

随着仓配网络成型，变化开始显现，送货时间缩短，破损率下降，退货率明显改善，用户对“在京东买东西更放心”的认知，逐渐建立起来。

但这背后付出的代价，只有亲历者才知道，那几年，京东在质疑声中艰难前行，资金链紧绷，外界嘲笑声不断。

刘强东后来说过，赚了钱先分给员工，给兄弟们盖房子，这种朴素的情怀，支撑着团队熬过了最黑暗的时刻。

2012年，京东推出住房贷款计划；2024年，发4亿元补贴加班的员工。这些动作，在当时看来是“乱花钱”，现在看却是凝聚人心的基石。

记忆拉回到那些年，很多快递员连五险一金都没有，像浮萍一样在城市里飘荡，京东给他们签正式合同，缴五险一金，甚至安置4000多名残疾人就业。

这不仅仅是成本支出，更是对人性的尊重，员工一旦不用为基本生活焦虑，效率和稳定性自然上来，这种“现实的算账”，比任何PPT上的战略都管用。

也就是从那时起，京东的物流团队成了行业里的一股清流，他们穿着红马甲，开着车，把一件件商品准时送到用户手中。

这种稳定的服务体验，不是靠算法算出来的，是靠一个个具体的人跑出来的，而这一切，都源于当年那个看似愚蠢的豪赌。

反常识胜利

换个角度看，这事儿挺有意思，大家都觉得重资产累赘，京东却把它玩成了生财工具，你看它的外卖业务，表面上看是跨界打劫，实际上是对自家体系的一次再利用。

京东外卖2025年3月上线，零佣金吸引商家，食材打折优惠，但这只是表象，真正的逻辑在于运力复用。

别看表面，外卖天然是高频场景，用户每天点餐，打开App的次数自然上来，京东原本就有成熟的仓配网络和运力体系，外卖只是新增了一种使用方式。

通过错峰调度、混合运力，反而把原本就存在的资产用得更满，单位成本还被摊薄了18%，这一招“顺手牵羊”，玩得那是相当溜。

还有更绝的，外卖数据跟用户画像一结合，推关联产品，比如点餐偏好推荐车载冰箱，成交率是普通渠道的4.8倍。

某咖啡店入驻后，销售额涨37%，这哪里是送饭，分明是在做精准营销，京东外卖不是简单抢饭碗，是激活App流量，用户点餐顺手买生鲜或3C。

这种“顺带消费”，正是平台最喜欢看到的画面。

剥去表象，这其实是“高频-低频流量飞轮”在转，高频外卖引流，低频高毛利的3C和家电赚钱。

与传统外卖平台依赖佣金不同，京东选择了零佣金和供应链绑定的方式：为商家提供食材、仓配和履约支持，把关系从“抽成”变成“合作”。

这不是短期最赚钱的模式，却更有利于长期黏性。

反过来说，如果京东只守着电商老本行，那它的物流成本永远降不下来，进军外卖、医药，其实是在给物流找活干。

仓库建在那儿，车跑在路上，空着也是空着，不如填满它。

这就叫“顺着底盘往上长”，医药、外卖等新业务，都是基于物流底盘的衍生，并非无序扩张。

细思极恐的是，这种模式极难被复制，你可以说它利润低，但你看它的资产周转率，显著高于行业平均水平。

它赚的是“辛苦钱”，也是“效率钱”，在很多人还在玩流量游戏的时候，京东已经悄悄把竞争维度拉到了“供应链效率”这个层面上，这一降维打击，对手想跟都跟不住。

稳住基本盘

故事的最后，咱们还是得回到人身上，京东能走到今天，最宝贵的资产不是仓库，不是算法，而是那67万个活生生的人。

在就业压力普遍存在的当下，京东这种“稳人”的策略，放大了社会价值，它不是靠口号，而是实打实地提供岗位、提供保障。

这种选择未必最轻松，但足够踏实，2024年，京东的人力成本支出超过千亿元，占营收接近一成。

放在任何一家互联网公司，这都是一个相当“刺眼”的数字，更何况在不少同行裁员、降薪的背景下，京东反而选择加薪、扩招。

这并不是情怀消费，而是一种非常现实的算账。

心里明白就好，物流、仓配、即时配送，本质上都是强依赖一线执行力的行业。

如果员工流动性高、积极性不足，再先进的系统也跑不顺，京东选择的做法，是尽可能把员工变成“长期合作者”。

正式合同、五险一金、补充医疗、住房无息贷款、清晰的晋升路径，这些都不是噱头，而是在降低员工的不确定性成本。

人一旦不用为基本生活焦虑，效率和稳定性自然上来，这种投入短期会拉高成本，但长期看，却换来了更低的流失率、更高的执行一致性。

很多用户对京东的信任，其实并不是来自广告，而是来自一次次稳定的服务体验，而这些体验，最终都要落到具体的人身上。

想想看，当你在深夜收到急需的药品，当你在暴雨天准时收到包裹，那是谁在为你奔波？是那些穿着红马甲的快递员。

他们也有家庭，也有梦想，京东给了他们一份体面的收入，一份安稳的工作，他们回报给公司的，是超出预期的服务，这种双向奔赴，才是京东最硬的底牌。

京东青年城建了两万多套公寓，带幼儿园、运动场，帮员工解决后顾之忧，这套员工政策，让京东团队高效，支撑万亿收入。

它证明了，在中国商业环境里，善待员工、稳就业，并不是亏本买卖，而是一本万利的长期投资。

结语

在这个急躁的时代，京东用二十年的笨功夫证明了：把路修好，比跑得快更重要。

未来的商业竞争，必将从流量比拼回归到交付能力的较量，重资产将成为新常态。

当你下一次收到当日达的包裹时，是否会为这份沉甸甸的确定性买单？