西贝关店102家：没有舆论风波，这些门店就能保住吗？

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜西贝

1月15日下午开始，西贝关闭102家门店的消息，以创始人贾国龙朋友圈 “自白” 的形式炸开了餐饮圈。这场覆盖超30个城市的收缩，也成为西贝创立38年来规模最大的一次调整。

在舆论场上，这家以西北菜闻名的餐饮企业在近四个月的时间内多次成为话题焦点。从2025年9月预制菜舆论发酵到如今闭店落地，125天的挣扎后，西贝门店总数将从峰值时的370家收缩至约270家。

文中，贾国龙强调自己“不懂公关”，是一位“踏踏实实做了38年实业的人”，并提及了一万七千名员工在过去125天中的努力。

但如果我们暂且放下公关是否缺失的讨论，回归到一个更本质的问题：如果没有这些舆论事件，西贝关闭的这102家门店，是否就能避免关店的命运？

数据背后的经营压力

此次关闭的102家门店，均为西贝内部筛选出的末位营收门店，租金成本、客流数据等硬性指标是主要筛选依据。这一决策的背后，是西贝早已存在的经营难题。

西贝单店净利润率仅为5%，而部分门店的固定成本已接近每月50万元。按照这个成本结构，门店每月需达成80万元营收才能保本，盈利空间本就狭窄。

从商业逻辑上看，餐饮门店的关闭通常源于几种核心因素：选址失误、成本失控、客流下滑、模型不盈利。西贝此次关闭的门店中，有不少位于非核心商圈或新兴社区，这些位置在开业初期或许凭借品牌影响力吸引客流，但长期来看，若周边消费力不足或竞争过度，关店几乎是必然。

另一方面，西贝长期坚持的高成本运营模式，包括草原羊等优质食材、较高的员工福利、严格的履约承诺，在门店客流充沛、客单价接受度高的情况下可以维系，但在整体消费趋于保守、同类竞争加剧的环境中，这种模式会显著压缩单店盈利空间。尤其是在非一线城市或非核心地段，消费者对价格的敏感度往往更高。

以此为基础，结合贾国龙在朋友圈发出的“质问”：“连续十一年中式烹饪正餐营收第一名，难道是靠公关走到今天吗？”

这话半对。西贝能走到今天，靠的确实是草原羊、西北菜等产品标签，是一万七千名员工的执行力。但 “不靠公关” 不等于不需要沟通。

2025 年下半年，西贝被卷进预制菜争议时，网络上的质疑是大多集中在：中央厨房备菜=预制菜、急冻保鲜=不新鲜等。这本是一个可以用国家预制菜标准、中央厨房锁鲜工艺快速厘清的认知差。当网友吐槽西贝菜价高时，企业本该拿出草原羊采购成本、食材损耗数据等来回应，但最终却纷纷演变为“被恶意污蔑”的情绪对抗。

在预制菜舆论发酵前，餐饮行业本就整体面临消费复苏放缓的压力，西贝的高客单价定位已开始遭遇挑战。其核心客群以家庭消费者和老年人为主，对价格敏感度较高，而此前约92元的客单价，在“性价比为王”的同类餐饮品牌中并不具备优势。

从行业规律来看，连锁餐饮的门店扩张必然伴随优胜劣汰，西贝2024年底已关闭过数十家末位门店，此次102家的闭店规模，本质上是前期扩张积累的经营矛盾的集中释放。

依此来看，舆论事件只是加速了这一进程，而非引发问题的根源。

压垮骆驼的“额外稻草”

2025年9月的预制菜风波，给本就承压的西贝带来了直接冲击。罗永浩吐槽“西贝几乎全是预制菜还卖得贵”的言论发酵后，西贝全国门店单日营收减少200多万元，最严峻时全国门店客流暴跌45%。

为应对危机，西贝也采取了补救措施：将中央厨房的加工工序转回门店，推出现串羊肉串、现包饺子等品类，对30余道产品降价近20%，客单价从92元下调至75元，同时启动多轮消费券发放和外卖半价活动。

但这些动作未能完全扭转局面。降价的“感知度”未达预期，而门店现制模式又导致上菜时间延长，成本与体验的矛盾进一步凸显，客流量始终未能恢复至此前水平。

客流骤降40%后，原本就处于盈亏平衡线边缘的102家末位门店，彻底陷入亏损泥潭。但需要明确的是，舆论只是放大了经营短板，即便没有这场风波，这些门店的营收数据也难以支撑其持续运营，只是闭店的时间可能延后，规模或许会缩小。

再来看贾国龙的朋友圈，他提到“有些接了年夜饭的门店，虽然立刻关闭损失会更小，但我们会履行对顾客的承诺，再坚持一个月”。

这份亏了钱也要履约的担当，确实是西贝 38 年实业底色的体现。但放在关店 102 家的大背景下，这份所谓的“担当” 算得过来账吗？

餐饮行业的履约成本从来不是孤立的。坚持一个月履约年夜饭，需要保留门店员工、承担食材损耗、支付场地租金。 这些成本，本可以通过提前沟通顾客、转移年夜饭至附近门店来分摊，但西贝选择了 “硬扛”。

此外，关于“储值卡随时可用、想退立刻退” 的承诺，这确实是对顾客权益的保护，但西贝似乎没考虑到：大规模闭店后，剩余门店会面临储值卡集中消费的压力。 当大量顾客涌向少数门店核销储值卡，门店的翻台率、服务质量都会受影响，反而可能引发新的体验差评。

贾国龙说 “我本人没有西贝之外的任何资产”，这话很真诚，但真诚解决不了商业问题。餐饮企业的抗风险能力，从来不是靠老板 “只有一套房” 的道德感，而是靠舆论沟通效率、成本管控弹性、顾客信任转化的系统能力。闭店不亏心是底线，但闭店后如何活下去才是更现实的命题。

扩张与运营的失衡

西贝的经营压力，还源于长期以来扩张节奏与运营能力的不匹配。在追求规模增长的过程中，部分门店的选址和运营未能跟上品牌发展步伐，导致单店竞争力参差不齐。

贾国龙在后续的反思中也提到，要“放慢扩张，把欲望收缩一下，把目前的300多家店稳健经营好”。这一表态印证了品牌此前在扩张策略上的调整需求。快速开店带来的规模效应，并未同步转化为运营效率的提升，反而因门店数量增多导致管理难度加大，部分门店的服务质量和菜品稳定性出现波动。

此外，西贝对“预制菜”的定义与消费者认知存在偏差，这一沟通短板在舆论中被放大，但本质上反映的是品牌对消费者需求的忽视。贾国龙后来坦言“长期忽视了顾客的声音”，这一问题并非舆论事件中才出现，而是长期存在的运营隐患。

贾国龙在朋友圈中表示“一万七千名西贝员工尽力了”，并承诺闭店门店员工工资“一分钱不差”。这些细节也显示出此次闭店是西贝经过审慎考量后的战略收缩，而非被动溃败。

回到最初的问题：没有舆论事件，102家末位门店大概率也难以长期存续。舆论只是让经营矛盾提前暴露，迫使西贝加快了调整步伐。在净利润率微薄的餐饮行业，只有把单店盈利能力、运营效率和消费者体验做实，规模才有意义。

过去，餐饮企业的竞争是产品 + 选址 + 成本的三维博弈。现在，竞争维度已经扩展到认知 + 情绪 + 社交。一家餐厅，不仅要菜好吃，还要让顾客知道你的菜好吃。你不仅要履约，还要让顾客感受到你的履约诚意。你甚至要想尽办法让顾客愿意为你的品牌故事买单。

“而西贝的问题，恰恰是认知建设的缺席：它有草原羊的好食材，却没讲清楚草原羊为什么值这个价。它有闭店履约 的好行为，却没让更多顾客感受到西贝的商业底线。它有一万七千员工的团队，却没把员工福利行业前列转化为企业社会责任的标签。”有行业人士对虎嗅如此表达，在他看来，西贝是一家好企业，但很可惜，企业没有为自己做出正确的传递。

未来，西贝能否凭借约270家核心门店稳住局面，关键在于能否解决长期存在的成本与定价、扩张与运营的平衡问题。而这场闭店事件，也为所有连锁餐饮品牌提供了一个启示：规模增长的前提，是建立在健康的经营基础之上，否则再热闹的扩张，终究要回归经营数据的本质。