四年换了3次CEO，张勇亲自上阵：海底捞2026年要做大排档

本文来源：时代周报 作者：张钇璟

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1月14日，“火锅一哥”海底捞（06862.HK）股价迎来大涨。截至当日收盘，海底捞股价报15.74港元/股,较前一交易日上涨9.15%。

消息面上，1月13日晚，海底捞发布公告称，即日起，苟轶群辞任公司执行董事及首席执行官（即CEO），同时，基于对本公司管理层安排的整体调整及综合考量，董事会主席兼执行董事张勇已经获委任为海底捞CEO。

有知情人士对时代周报记者表示，创始人张勇一直是海底捞的灵魂人物。此前他虽然卸任了CEO，但仍是一直是公司董事会主席。此次张勇重归CEO，有利于海底捞“红石榴计划”的进一步战略推进、更快提升决策效率。

根据公告，除苟轶群外，海底捞执行董事及提名委员会成员宋青、执行董事高洁并同步辞任。上述人员辞任后，将继续在集团担任重要管理职能。其中，苟轶群辞任CEO后，将在集团统筹推动管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式升级和智能中台建设，提升组织管理效率与决策效能；宋青将继续担任集团产品委员会主任一职。

与辞任调整同步，海底捞完成了新一轮执行董事委任，李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜等四位年轻管理层进入董事会。这四位新董事年龄在35岁到44岁之间，她们于2005至2018年间加入海底捞，分别来自区域运营管理、产品管理及战略落地统筹等不同岗位，且四位均有一线门店的经营与管理经验。

盘古智库高级研究员江瀚认为，海底捞此举强化了组织新陈代谢与业务贴近性。新董事均来自区域运营、供应链、产品等核心职能，且拥有门店实战背景，有助于将“红石榴计划”战略目标真正落地，避免战略空转。

四年三换CEO背后的战略重心调整

据了解，这是近四年内海底捞的第三次换人，而每一次换人都对应着海底捞战略重心的关键调整。

2022年3月，在海底捞交出上市后首份年度亏损财报之际，张勇便将CEO一职交给了自己手把手培养的“大徒弟”杨利娟，自己则继续担任董事会主席及执行董事。

而这一人事安排的伏笔，早在半年前便已埋下。时间拉回至2021年11月，彼时海底捞的经营压力已经显露，时任副首席执行官的杨利娟牵头启动了“啄木鸟计划”。该项目的核心是逐步关停约300家经营未达预期的门店，同步强化内部管理与考核机制，收缩盲目扩张的业务战线，以此改善公司经营状况。

在杨利娟的执掌下，截至2022年6月底，海底捞因“啄木鸟计划”关停门店共计302家。随着公司基本完成了关店止血的动作，2022年9月，海底捞启动了“硬骨头计划”，即重开一些具有潜力的关停餐厅。

经过近一年改革，海底捞扭亏为盈，2022年公司实现净利润13.74亿元。2023年，海底捞更是重回增长，实现营收414.53亿元，同比增长33.55%；净利润44.99亿元，同比增长227.33%。

2024年7月，杨利娟辞任海底捞执行董事兼CEO，由苟轶群接任，前者则转任特海国际CEO及执行董事。在苟轶群履新一个月后，海底捞便正式启动了“红石榴计划”。

该项目旨在通过鼓励员工内部创业和外部收购的方式，拓展多元化的餐饮业务，寓意公司旗下多元品牌和第二品牌，能够像红石榴一样，每一颗都红润、饱满。

从上述三个计划，可以清晰看出公司战略重心变化，即啄木鸟计划让海底捞从死亡线拉回“活下去”，硬骨头计划让业绩“稳起来”，红石榴计划要让企业真正“强起来”。

事实上，在苟轶群的带领下，“红石榴计划”取得了不小的进展。海底捞2025年半年报显示，自“红石榴计划”启动以来，海底捞已成功孵化出“焰请烤肉铺子”“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌。其中，焰请烤肉铺子作为标杆项目，以“烤肉+洗头+夜间酒吧”的复合模式，吸引不同客群，目前已运营超70家门店。

截至2025年6月底，“红石榴计划”旗下品牌门店共计126家，“其他餐厅收入”达5.97亿元，同比增长227.0%。

但遗憾的是，在苟轶群任期内，海底捞的整体经营表现并不尽如人意。一方面，“红石榴计划” 孵化的多元品牌业务虽有亮眼增速，但因占比太小，短期成效尚未传导至公司整体业绩；另一方面，火锅主业基本盘在行业激烈竞争下持续承压，进一步拖累了经营表现。

2024年，海底捞实现营收427.55亿元，净利润47.08亿元。业绩虽然仍保持增长，但是增长动能却明显下滑——营收增速、净利润增速分别降至3.14%、4.65%，均降至个位数。

2025年上半年，海底捞的业绩更是由增转降，实现营收207.03亿元，同比下降3.66%；净利润17.59亿元，同比下降13.72%。

对于业绩下滑，海底捞表示，主要受翻台率下降及产品、场景等创新模式方面的初期调整影响。

财报数据显示，2025年上半年，海底捞自营餐厅平均翻台率降至3.8次/天，低于2024年同期的4.2次，其中一线城市、二线城市、三线及以下城市翻台率都在下滑。

据了解，4次/天的翻台率，对于海底捞而言是一道不容忽视的警戒线。根据其“啄木鸟计划”规划，当门店的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

海底捞在财报中坦言：“公司认为这一阶段业绩下滑反映出管理层在管理能力方面存在不足，作为管理层，我们将继续努力并进行改善。”

张勇收回指挥棒，火锅赛道存量厮杀突围

与前两次换帅伴随全新战略推出的情况不同，此次海底捞并未抛出新的战略计划。目前来看，张勇重掌CEO帅印旨在对“红石榴计划”加码赋能、深化推进。

另据知情人士透露，2026年海底捞将继续加强“红石榴计划”的推广力度，比如近期推出的大排档火锅就是“红石榴计划”的新尝试。据了解，2025年12月，海底捞大排档火锅全国首店在广州亮相。近期，海底捞大排档火锅在上海、青岛、武汉等全国多个城市落地。

“红石榴计划”对海底捞的未来真的有那么重要？根据雀巢专业餐饮发布的《2026中国中式餐饮白皮书》，火锅赛道增量竞争转入存量“厮杀”阶段。2024年，火锅门店数达到54.5万家的峰值，2025年预计回落至47万家，市场正通过激烈的洗牌挤出“泡沫”。

图片来源：雀巢专业餐饮《2026中国中式餐饮白皮书》

此外，资本市场对于火锅赛道的企业态度同样明显。截至2026年1月14日，海底捞市值约877.35亿港元，较2021年2月巅峰时下降逾八成；呷哺呷哺市值约8.25亿港元,较2021年2月巅峰时下降约97%。

对于这些火锅赛道头部玩家而言，寻找‘第二曲线’、讲出新的增长故事，已成为破局的关键。

事实上，早在2019年，海底捞便通过收购U鼎冒菜试水副牌。2019至2021年间，其快速孵化捞派有面儿、佰麸私房面等10余个子品牌。不过，在2021年公司陷入亏损后，海底捞关停多数品牌聚焦主业。

至于呷哺呷哺则于2016年推出主打“火锅+茶憩”的高端副牌凑凑，该品牌曾实现快速增长；2022年，呷哺呷哺又推高端烧烤品牌趁烧，但该品牌门店已于2024年末全部关闭；2025年9月，该公司推出了全新的自助火锅品牌“锅韵火锅·茶憩”，目前仅上海金山一家门店。

若放眼至整个餐饮行业，“打副牌”也已成为餐饮企业的普遍战略。据红餐网统计，2024年共有16家餐企推出21个子品牌，覆盖咖啡、茶饮、火锅、烧烤等多个赛道。

业内分析指出，中国餐饮企业频繁推出副牌，源于对“第二增长曲线”的迫切需求。市场饱和、消费偏好变化及竞争加剧促使企业寻求增量。通过副牌可实现品牌区隔，降低试错成本，并借助母体供应链与管理体系快速迭代。尽管风险高企，“推副牌”仍被视为构建品牌矩阵、打造抗风险生态的关键路径。这种多品牌“赛马”机制，反映出中国餐饮企业围绕增长焦虑展开的激烈竞争现实。

对于此次张勇重新出任公司CEO，中国企业资本联盟副理事长柏文喜对时代周报记者称，过去一年半，海底捞已用“红石榴计划”把副牌矩阵、内部创业机制、资源整合平台全部搭完，战略蓝图基本成型。

他认为，“红石榴计划”当前亟需一位“一锤定音、快速纠偏”的话事人——创始人、大股东张勇正是无需磨合、最具权威性的人选，他的回归将加速“红石榴计划”的落地效率，把已画好的“第二曲线”蓝图尽快变成真实增长。

广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬则对时代周报记者表示，“张勇的回归，可以说是非常及时且必要。”

在他看来，目前消费行业正进入“五多战略”，即多品牌运营、多品类布局、多场景延伸、多渠道构建，以及多消费人群的红利挖掘。“在如此多元化发展的背景下，谁能更好地平衡资源、提升效率呢？张勇重新担任CEO后，许多过去可能存在的协同不畅、推诿等问题，应该会得到有效解决。”