保利发展，打响2026年组织变革第一枪！

最近几年，房地产行业正经历前所未有的深度重构，从规模扩张的“黄金时代”迈入高质量发展的“品质时代”，房企组织能力的进化成为穿越周期的关键。

去年至今，华润置地、招商蛇口、中国金茂等头部央企纷纷启动组织变革，“向一线放权、强化作战能力、优化资源配置”成为行业变革的核心共识。

而在2026年开年之际，稳居行业TOP1的保利发展率先落地一系列组织与人事调整——

近期保利发展公告全新总部架构，推动总部、区域、项目的全链条管理进化，打响新年房企组织变革的第一枪！

作为地产行业的领军者，保利发展的每一步组织动作都承载着行业转型的探索意义，在涛哥看来保利本次组织变革：

既延续了“精简高效、一线为王”的管理基因，又回应了新发展模式下对客户导向、经营能力提升导向的核心诉求。

透过这场变革，我们不仅能看到一家头部房企的管理智慧，更能窥见中国房地产行业未来的组织发展趋势。

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精总部、强一线、深专业

“单盘主义”时代全面到来

2026年1月，保利发展发布2026年第1次临时董事会决议公告，披露了调整后的总部架构，包括10大核心部门——

董事会办公室、综合管理中心、战略投资中心、财务金融中心、不动产运营中心、审计与风控管理中心、人力资源中心、党群工作办公室、纪检监察工作办公室、党委巡察工作办公室。

架构优化的背后暗藏着保利发展“战略升维、效能升级”的深层逻辑。

一是深化“以客户为中心”，打造全维度的“好房子”

2025年初提出“重塑新保利发展、三大主业齐头并进”战略后，保利发展进一步明确了“以客户为中心、以好生活为纲”，好生活意味着好产品+好服务，不仅要房子造得好，更要有全周期的资产运营。

而本次总部最引人关注的变动，是将运营中心、产品研发中心与其他部分专业条线合并组成“不动产运营中心”，显示出保利发展将强化资产全周期价值的深度挖掘，开发运营并重，全维赋能资产价值。

据涛哥了解，保利发展将打破过往按专业分工管理的做法，总部业务中心按照不同产品线的特点，设置多专业协同作战的“事业部”，聚焦产品标准、建造标准、供应链建设等各环节，全面提升保利发展各产品系的核心竞争力。

预计通过体系化建设的工作方法，形成各类型的“能力货架”，提高内部优秀管理经验的传承与迭代，实现“好房子”的全面进化。

二是聚焦“经营能力提升”，做强项目一线组织能力

过去房企总部多承担“管理+执行”双重角色，既负责战略制定，又参与具体业务管控，往往导致决策链条拉长、一线响应滞后。

保利发展此次调整后，总部聚焦“战略统筹、资源整合、专业赋能”的核心职能，具体业务管理权限将进一步下放一线地区公司，让听得见炮火的人指挥战斗。

要知道，保利发展长期以来都采用“总部-子公司”两级架构，公司战略意图能从上至下快速传导，一线的炮火也能够迅速让总部听见。

本次调整中，总部与子公司上下两级联动践行“精兵简政、高效协同”理念，总部至子公司的管理层级、信息传导链条将进一步压缩，保持敏捷、精简、高效的组织模式。

区域公司层面，将设立项目管理、企业经营等综合性管理职能部门，管理资源进一步倾注到一线项目上，以全力保证品质呈现、质量交付与好生活的打造。

从涛哥了解的信息看，保利发展这次不是简单的“精总部、强一线”，而是将更加深入践行“一线为王”，让地区公司有更大经营决策权，更将责任与权限进一步下沉至项目团队，全面践行“单盘主义”管理模式。

为了实现这个目标，他们一方面根据区域发展战略，进一步整合属地资源，加强统筹管理，例如江苏、福建区域的平台合并，成立新江苏公司、福建公司。

另一方面计划设立“大项目总”专项培养计划，明确项目总的能力素质模型和评价标准，进行分类分批培训，进一步提升一线作战单元的盈利能力和抗风险能力，构建敏捷、高效的一线战斗体系。

在涛哥看来，房地产市场已进入“一城一策、一盘一议”差异化竞争阶段，不同城市、不同板块的客户需求、市场环境差异巨大，只有让最贴近市场的项目团队拥有决策权，才能快速响应客户需求、灵活调整确保业绩兑现。

保利发展本次变革，总部全面上升到“不动产经营”的更高维引领，地区公司全面推动“单盘主义”的敏捷化实践，实现经营能力的飞跃。

事实上，保利发展去年在广州首开106亿的超级红盘保利玥玺湾，就是这种在总部引领下的“单盘主义”模式的落地，证明了这是当下行业破局解题的方向。

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业绩为纲、年轻有为、能上能下

央企人才管理的标杆样板实践

近日，保利发展人事调整相关报道，引发行业关注。其实每到岁末年初，保利都会通过人才轮动实现组织激活，这也早已成为其干部管理体系的重要组成部分。

透过这一轮人事调整的案例，我们能清晰看到保利发展“以价值创造为核心、以市场化机制为导向”的人才管理理念。

“业绩导向”是保利发展人才任用的核心标尺

此次调整中传出的多位拟晋升者，都是“战功赫赫”的实干派。

原保利江西公司副总经理王伟，在市场调整压力很大的背景下，带领团队实现约51亿销售业绩，稳居当地市场第一阵营；

原保利华南实业有限公司副总经理文灵，在其管理的佛山市场，保利2025年销售额高达127.4亿元，大幅领先竞争对手；

原保利发展财务金融中心副总经理陈贤锦，作为保利发展管培生，凭借在财务专业线的突出表现多次评优，从地方逐步进入集团中枢；

以上几位业绩突出的管理干部，据悉在本次人员调整中被提名为保利发展控股集团企业领导人员正职人选，展现了“凭能力立足、凭业绩晋升”的人才选拔理念。

事实上，如果再往前回顾保利前几年的干部调整，这种业绩导向的选拔理念已经在其内部贯彻多年，也真正让一批有能力的领导干部走上前台。

“给年轻人机会”“新老并重”的人才梯队建设

与业绩导向相伴的是“干部年轻化”趋势，据了解保利本次调整中：子公司正职人员补充4名80后，还有4名85后成为子公司专业负责人。

年轻化梯队建设是保利发展长期坚持的人才战略：早在2022年，保利发展就一次性提拔11位80后区域总经理，其中4位为85后；到2024年，总部二级部门负责人通过公开竞聘选拔，一批85后90后干部脱颖而出。

如今年轻干部已成长为各区域、各业务线中坚力量，形成了“老中青”合理搭配的人才梯队。

值得注意的是，保利发展并非“唯年龄论”，而是“能力与潜力并重”。本次晋升的年轻干部都拥有丰富的内部从业经验和长期突出的业绩表现，是保利“阶梯式培养、多维度历练”人才体系的成果。

“能上能下”的市场化机制是保利坚守的准则

保利发展一直践行国有企业领导人员任期制与契约化管理，通过科学的考核评价体系，严格落实定期调整，同时通过公开竞聘、基层挂职、多岗位历练等方式，为有潜力的人才提供成长通道。

例如总部二级部门负责人选拔中，不仅有上级领导评价，还引入普通员工打分、多维度访谈等机制，确保选拔过程的公开、公平、公正，“能者上 优者奖 庸者下 劣者汰”成为常态。

这种人才管理模式，既保持了组织的活力与创新力，又确保了战略的连续性与稳定性，正是保利发展能够持续输出优秀管理人才、成为央企“干部摇篮”的关键所在。据了解，保利发展在这些导向下，这一次调整了一大批干部换防，新气象值得期待。

从行业视角来看，保利发展的人才管理实践为房企提供了重要借鉴。通过“业绩导向的任用机制、阶梯式培养体系、市场化激励约束”，构建起极具凝聚力和战斗力的团队。

人才优势不仅转化为企业的经营业绩，更成为其穿越周期的核心竞争力——当市场波动时，有一支“召之即来、来之能战”的精英人才团队，才能快速响应变化、抓住发展机遇。

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穿越周期的组织进化

行业领跑者的管理密码

复盘保利发展近年来的组织变革历程，我们会发现，2026年的调整并非孤立动作，而是其长期战略下的连续性迭代。

当前，行业正从“规模扩张”向“内涵式发展”转型，保利发展能够连续多年稳居行业TOP1，背后正是组织能力与敢于求变的坚实支撑。

从战略层面来看，“三大主业齐头并进”的目标需要更高效的组织管理，只有让总部更聚焦战略、一线更具活力、人才更能干事，才能实现长期可持续发展。

从行业层面来看，供需关系的逆转让市场竞争从“增量抢地”转向“存量提质”，客户对产品品质、服务体验的要求越来越高，传统的“总部管控、标准化复制”模式难以适应市场需求，只有向一线放权、强化专业协同，才能够实现“精准对接客户、快速响应市场”；

房地产行业的下半场，竞争的核心不再是资本与土地，而是组织效能、专业能力与客户服务能力，必须构建起“敏捷、高效、韧性”的组织体系，才能够在存量竞争中脱颖而出。

这场组织变革，彰显出保利发展作为行业领跑者的“改革担当”。在行业调整期很多企业选择“收缩防守”，保利发展始终坚持“进取升级”，每一次变革都走在行业前列。

保利发展的组织进化实践，为行业提供了一条“从规模到质量、从资本驱动到效能驱动”的转型路径——

当组织能力成为核心竞争力，当人才价值得到充分尊重，当客户为中心成为变革的出发点，地产行业才能真正迈向高质量发展的新阶段。

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