河南
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1976年的一个周末,西雅图的一位律师吉姆·辛内加尔站在一家仓库式商店里,看着顾客推着平板车大批量采购商品。那一刻,他突然意识到:如果能把这种模式做到极致,让中产家庭也能享受批发价,会发生什么?这个念头最终催生了一家改变美国零售业的公司——开市客(Costco)。
辛内加尔的想法听起来简单:收取会员费,压低商品利润,用规模换取议价权。但在1983年开市客真正成立时,几乎没人相信这套逻辑能走通。当时美国零售业的铁律是"高毛利、多SKU",沃尔玛靠着上万种商品称霸市场,开市客却反其道而行之——只卖3000多种商品,毛利率严格控制在14%以内,甚至把热狗套餐的价格锁定在1.5美元,35年不涨价。
最初几年,质疑声从未停止。供应商抱怨利润太薄,投资人觉得模式太激进,连员工都困惑:为什么要给仓库工人开出行业两倍的工资?1985年,公司账面一度出现危机,现金流紧张到几乎发不出工资。
董事会连夜开会,有人建议裁员降薪,辛内加尔却坚持:"我们要么现在死,要么赌这条路能走通。"他做了一个大胆决定:不仅不裁员,反而提高员工福利,用更好的服务留住会员。
这场豪赌在1987年迎来转机，开市客与另一家仓储超市Price Club合并,规模瞬间扩大。但真正的考验随之而来——两家公司文化截然不同,Price Club习惯于快速扩张,开市客则信奉"慢即是快"。合并后的头两年,内部矛盾不断,门店标准混乱,会员续费率一度跌破70%。辛内加尔意识到,如果不能统一价值观,合并只会是一场灾难。
他做了一件在当时看来"不可理喻"的事:关闭了15家盈利状况不佳的门店,重新培训所有员工,要求每个门店必须严格执行"14%毛利率上限"和"退货无条件"政策。这意味着短期内营收大幅下降,股价应声跳水。
华尔街分析师纷纷唱衰,有媒体直言"开市客正在自杀"。但辛内加尔在股东大会上说了一句后来被无数次引用的话:"我们的客户是会员,不是股东。会员满意了,股东自然会满意。"
