从“物理聚合”到“化学反应” 泉州国企改革“改”出新活力

（来源：中国改革报）

转自：中国改革报

□ 本报记者 丁 南

□ 朱 璇

整合重组是深化国资国企改革、破解发展瓶颈的“金钥匙”。“十四五”以来，福建省泉州市将战略性重组与专业化整合作为撬动国有资本配置效率提升的“关键杠杆”，推动市属国企“握指成拳”，打造一批主业清晰、服务大局、产业引领作用突出的企业，为经济社会高质量发展注入源源不断的国资力量。

经济指标是对改革成效的有力印证。截至2025年底，泉州市国资委所出资企业实现资产总额突破5000亿元，营业收入突破800亿元，“十四五”期间两项指标均实现翻番。

多元整合精准落子

勾勒国资布局新蓝图

市场化手段是推动整合重组提质增效的关键抓手。从战略性重组打造产业龙头，到专业化整合优化资源配置，泉州市国资委紧扣服务地方战略、增强产业协同、优化公共服务三大主线，牵头推进多轮整合重组，将散落的“小舢板”打造成破浪前行的“大邮轮”，一批专业化企业相继组建，国有资本的配置效率与核心竞争力稳步提升。

产业协同方面，泉州市国资委牵头组织泉州发展集团先后三次开展贸易企业整合重组，于2024年初成功组建泉州国贸集团，切实改变市属国企贸易企业“小散弱”、同质化竞争的状况。如今的国贸集团，已形成“进出口贸易、供应链管理、跨境电商、国际物流、会展经济”五大核心业务板块齐头并进的发展格局，业务版图辐射130多个国家和地区，成功跻身“省百大重点贸易企业”行列。

服务地方战略方面，泉州交发集团持续推进专业化整合，进一步增强了国有经济的战略支撑托底能力。泉州城建集团则聚焦城市建设主责主业，以整合重组为抓手拓展发展维度，同时牵头成立粮油运营公司，在城市建设与运营、物资保障等领域构建起协同高效的发展格局。

公共服务领域，整合重组让民生福祉更有温度。泉州水务集团整合资源组建城市运营公司，聚焦城市服务关键环节，持续提升公共服务供给质量与效率，更好回应人民群众对美好生活的向往。

在推进整合重组的过程中，泉州国资国企多措并举推动企业管理层级实现扁平化，确保管理层级控制在3级以内。2023年以来，累计压减4级及以下企业49家，清理亏损及低效无效企业20家，4家重点亏损企业成功实现扭亏为盈。

机制改革纵深推进

激活内生发展动力

如果说整合重组是国企改革的“物理聚合”，那么体制机制改革就是实现“化学反应”的核心密码。泉州市在推进国企整合重组的同时，向体制机制改革深水区发力，聚焦劳动、人事、分配“三项制度”改革等痛点难点问题，推动现代公司治理结构不断完善、市场化经营机制改革落细落实，为国企发展注入强劲内生动力。

现代公司治理体系日趋完善。泉州坚持分类施策，扎实推进董事会建设，明确外部董事职责定位与履职规范，为5家市级国资集团选聘25名外部董事，同步推动选优配强205名权属企业外部董事。建立健全董事会运行制度，持续优化决策流程，逐步形成科学、理性、高效的董事会。动态厘清治理主体权责边界，出台《泉州市国资委所出资企业董事会授权管理办法(试行)》，推动集团规范授权放权，梳理完善83份董事会职权清单、83份经理层职权清单，董事会突出定战略、作决策、防风险，与党委（党组）把方向、管大局、保落实和经理层谋经营、抓落实、强管理实现有机衔接。

市场化经营机制实现突破性进展。“三项制度”改革在全市更大范围、更深层次破冰破局，实现各级企业经理层成员任期制和契约化管理100%覆盖，进一步压实经营管理责任，规范签订年度经营业绩责任书，考核结果刚性兑现，让“能上能下、能进能出、能增能减”成为常态。大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制，各级企业累计269名管理人员通过竞争上岗脱颖而出，末等调整和不胜任退出143人，有效砸碎“铁饭碗”、破除“大锅饭”，激发了企业内生动力与发展活力。同时，构建起“1+6+N”综合考核体系，“一企一策”考核与全员绩效考核全面落地，引导企业更好地履行经济责任、社会责任与政治责任。

今年是“十五五”规划开局之年，国资国企改革进入一个全新的战略阶段。泉州国资国企历经整合重组与机制改革的双重淬炼，正实现从“管资产”向“管资本”的华丽转变，在现代公司治理、市场化经营、风险防控等领域逐步构建起成熟完善的体系。泉州市国资委相关负责人表示，将持续巩固两轮国企改革三年行动的成效，进一步引导国有资本在服务地方战略、引领产业发展、保障民生福祉等方面展现更大担当、实现更大作为，为泉州经济社会高质量发展书写更加精彩的国资答卷。