上市教培机构跨界银发赛道：昂立教育如何以“兴趣文娱+旅游”撬动中老年

从K12到银发，头部教培机构驶向新航道

作者 | 吕娆炜

排版 | 张思琪

前言

伴随我国老龄化进程持续加快，银发人群的消费结构正在发生深层变化，需求逐步向兴趣学习、文化体验与休闲旅行等多元场景扩展。

在这一背景下，越来越多企业开始重新审视银发市场的价值。以昂立教育为代表的头部教培机构，正将其长期积累的家庭用户触达能力和社区运营经验，转化为服务中老年群体的新增长路径。

2025年以来，昂立教育成功孵化中老年兴趣文娱品牌“快乐公社”，并收购旅行社上海乐游，持续向银发市场深度探索。

2026年1月27-28日，AgeClub将于上海举办《ABI2026·第十一届中国银发产业商业创新大会》。

会前，AgeClub对大会演讲嘉宾昂立教育集团副总裁马鹤波进行了专访，他向我们分享了昂立教育在银发领域的最新动态，并详细介绍了旗下快乐公社和乐游旅游两大银发业务板块的协同布局。

DAY1 主论坛演讲嘉宾

马鹤波

昂立教育集团副总裁

演讲主题《开辟第二增长曲线——教培头部如何跨界布局银发旅游赛道》

1

个人介绍

2011年加入昂立教育集团，2020年起担任公司副总裁，曾分管多个昂立旗下K12相关业务，2024年起负责公司银发经济相关业务。

2

公司介绍

上海新南洋昂立教育科技股份有限公司即昂立教育集团（600661），始创与1984年，上海本土行业龙头企业，涵盖素质教育、 职业与基础教育、国际教育、B端教育服务和银发产业五大业务板块，2025年起发力银发经济文化和旅游赛道，打造快乐公社银发活力群体兴趣俱乐部，收购上海乐游旅游，推进由全科教育平台升级为美好生活教育服务平台的战略跃迁。

以下是访谈内容：

PART 01

上市教培机构切入银发经济：

昂立的战略规划及布局逻辑

1. AgeClub：近两年来昂立教育发力银发文娱、旅游板块，为何选择在这个时间节点，背后有哪些考量？

马鹤波：主要基于昂立自身发展阶段、教育行业的人口结构变化，以及对中长期增长空间的判断，综合做出的战略选择。

从行业与昂立发展背景来看，教育行业在2020-2021年受到外部环境的影响，对公司经营造成了冲击。虽然从2023年开始，公司的业务恢复速度较快，企业规模和盈利能力都有所提升，但管理层更关注的是三到五年之后的发展空间是否会遇到新的瓶颈。

从人口结构的数据判断来看，以上海为例，根据上海市教委公布的数据，2026年中学生人数将达到峰值。这意味着中学阶段的K12教育在此之后，每年的新生规模会逐步下降。在这样的背景下，公司必须提前为中长期发展寻找新的增长方向。

在此基础上，公司开始系统性评估银发经济板块的可能性。从股东层面来看，昂立在2019年完成股权结构调整后，由中金系成为控股方，而中金在2014年起就已布局养老产业，对银发经济长期保持较高关注度，这也为公司进入该领域提供了战略共识基础。

从2023年开始，昂立内部的业务部门、职能部门和战略部门就已陆续对银发经济进行研究。

经过多轮内部讨论，公司在去年9月正式将银发经济纳入整体发展规划，并用近半年时间，先后完成了两个层面的系统调研：一是对银发经济整体赛道的调研分析；二是结合昂立自身资源，明确“昂立适合在银发经济中做什么”。

最终在2025年3月，公司明确了切入方向，决定从银发文化娱乐与旅游板块开始重点发力，作为银发经济布局的突破口。

（受访者供图）

2. AgeClub：在昂立的战略体系中，银发业务与素质教育、职业教育等传统业务的关联与区别在哪里？

马鹤波：首先从关联性来看。

银发业务与昂立原有教育板块之间，主要体现在品牌基础、流量来源以及人才供给等方面的协同。

首先，昂立在K12教育、职业教育和国际教育领域深耕多年，在上海已经形成较强的品牌口碑和影响力。目前公司在读学生约7-8万人次，而在实际送孩子来上课的人群中，爷爷奶奶占比相当高。这意味着，昂立天然拥有一个能够触达银发群体的品牌认知基础和初始流量入口。

其次，从线下资源来看，昂立目前在上海仍拥有100多家K12校区，这些校区本身就构成了一个稳定的线下流量网络，为银发业务在获客和触达层面提供了非常扎实的基础。

在职业教育板块方面，公司长期从事学历教育和职业培训，包括与上海开放大学相关的合作，以及护理、养老等方向的专业培训与继续教育。这使得昂立在银发相关领域，既能够服务用户，也能够在一定程度上形成与养老、护理等相关的人才供给能力。

其次从区别和组织方式来看。

银发业务与过去传统业务的运作逻辑有所不同。以往在K12等业务内部，虽然也划分了多个事业部，但事业部之间的协同更多停留在形式层面，业务目标和节奏并不完全一致，整体协同性相对有限。

而在银发业务板块，公司从一开始就将“协同”作为核心设计逻辑。当前银发板块主要围绕“快乐公社”和“乐游旅游”两个核心品牌体系展开，两者面向的是同一类银发客户群体，但提供的服务内容不同：一个侧重文化娱乐和社群，一个侧重旅游服务。

通过共享用户流量、共建信任基础，再在具体业务层面分工协作，形成一个以大流量池为核心、多业务协同运作的模式。

这种协同并非简单叠加，而是在服务内容区分的前提下实现内部配合，这是昂立在银发业务中，与以往传统教育板块最大的不同之处。

（受访者供图）

3. AgeClub：昂立如何定位银发业务板块在整体战略中的重要性？是新增长曲线之一，还是未来的核心战略方向？

马鹤波：银发业务目前被明确定位为昂立教育的第二增长曲线，但这条曲线承担着非常清晰的时间压力和战略目标。

如前所述，K12业务留给公司的增长窗口期大约只有三到五年。在这样的背景下，银发经济是公司必须提前布局的重要方向。

公司将银发经济定义为第二增长曲线，但这条增长曲线并非“补充型”。昂立内部的预期是：在未来三到五年内，银发业务需要逐步成长为上市公司层面在营收规模和利润贡献上都占据重要地位的业务板块。

从更长周期的视角出发，银发业务在成熟之后，甚至有可能发展成为公司营收和利润贡献最大的核心板块之一。

（受访者供图）

4. AgeClub：对于银发用户的学习、社交行为及旅游偏好等大数据，公司是否提前进行了系统研究，有哪些结论可以分享？

马鹤波：公司在前期确实做了较为系统的调研，形成了一些阶段性的判断和结论。

首先，从学习与社交需求来看，目前上海60岁以上户籍人口约587万。从供给侧看，上海从市级老年大学到区、街道、社区，形成了四级老年大学体系，学位供给总量大约在120万左右，单纯从供给上看并不短缺。

但公司在调研中关注到一个差异点：在银发兴趣学习领域，中高端活力人群的需求与传统老年大学并不完全一致。这部分人群参与兴趣学习的核心动机，更多是把它视为提升生活品质、塑造个人品位、进入更优质社交圈层的一种方式。

因此，差异主要体现在收费体系、学习环境、服务设施和整体体验等方面，而不仅是课程内容本身。

其次，从消费能力与消费结构来看，公司调研发现，当下刚退休或即将退休的银发人群，普遍面临较少的家庭时间与体力负担。他们在子女照护上的压力明显减轻，且在资产和收入层面具备一定基础，在满足基本保障后，更愿意将支出用于自身消费和体验。

5. AgeClub：基于上述判断，公司做出了怎样的计划？

马鹤波：基于以上三个层面的判断，公司进一步明确了自身的业务路径：

通过兴趣教育和文化社群聚合相对高端的银发人群，由快乐公社承载稳定流量和社群关系；再通过文旅业务实现较为可观的GMV转化，利润率并不追求极高，而更强调规模和持续性。

整体来看，公司更倾向于通过兴趣活动与社群关系，先提供情绪价值和信任基础，再逐步引入产品体验和服务转化。这种方式更加柔性、节奏更缓，也更贴合银发用户的实际消费习惯。

（受访者供图）

PART 02

从试点到规模化：

快乐公社的银发用户增长密码

6. AgeClub：请您介绍下快乐公社品牌的定位，它主要面向银发群体提供哪些核心服务与产品？

马鹤波：在快乐公社的定位上，公司首先明确了一个前提：快乐公社不是做传统意义上的养老服务，而是聚焦银发人群更早期、更加活跃的阶段。

公司将目标人群界定在刚退休到半失能之前的这一段生命周期，这个阶段大约覆盖近20年的时间。因此，快乐公社所服务的核心人群，被内部定义为“银发青年”，即体力、精力和活力相对较好，同时具备一定消费能力的中高端银发群体。

基于这一人群定位，快乐公社提供的核心内容，主要围绕兴趣、社交和轻度出行体验展开，与传统老年大学在环境、服务和整体体验上形成差异化。具体包括：

• 兴趣学习类内容，通过更好的空间环境和服务体系来承载；

• 沙龙与社交活动，强调同龄、同兴趣人群之间的互动；

• 半日游、一日游以及定制化旅游产品，以轻量化、低负担为特点。

在收费模式上，快乐公社也没有采用传统“按课程单独收费”的方式，而是以月卡、季卡等会员制为主，叠加部分半日游、一日游或聚会类活动的小额收费，形成相对灵活、持续性的营收结构。

（受访者供图）

7. AgeClub：目前快乐公社的银发用户规模与增长情况如何？

马鹤波：整体来看，快乐公社目前仍处于早期探索阶段，但从用户增速和营收表现来看，实际进展快于公司最初的预期。

快乐公社第一批门店于2025年6月开业，最早开业的两家门店在当时并非标准化经营模型，而是以验证方向为目的的试验性门店，公司内部将其定义为“0.1版本”。

这两家门店开业约一个月后，公司对经营情况进行了阶段性评估。原先对单店的会员承载能力预期大约在200人左右，而这两家试点门店在一个月左右的时间内，会员数量均达到四五十人。基于这一结果，公司判断这一模式具备继续推进的可能性。

因此，从7月份开始，公司对快乐公社的整体模型进行了较大幅度调整，包括空间面积、功能分区和服务形态等。随后在10月新开了两家门店，这两家被公司内部视为真正意义上的“1.0版本”。

从经营结果来看，截至12月底，这两家1.0版本门店在开业约两个月内，其会员招募数量已经超过了6月首批试点门店同期的表现，会员增长速度明显加快。

在此基础上，公司又于11月29日开出第五家门店。这家门店在一个月左右的时间内，无论是会员招募数量还是增速，基本达到此前10月开业的两家门店两个月的水平，整体表现进一步提速。

与此同时，在单月营收金额上，这家门店一个月的营收表现，也已经超过此前两家门店两个月的总和。

不过，目前所有快乐公社门店开业时间仍然较短，公司尚不会判断这一经营模型已经完全跑通。现阶段只能说，从用户增长速度和营收表现来看，整体进展明显快于最初的预算和预期节奏。

（受访者供图）

8. AgeClub：您觉得之所以能有如此的增长速度，背后原因是什么？

马鹤波：当前的增长速度主要来自三个方面的共同作用。

第一，在前端流量导入和获客方式上，逐步跑出了一个可行的模型。

快乐公社并非一开始就明确了用户从哪里来，而是在不断尝试和调整中逐步形成目前的路径。现阶段，主要通过三种方式协同推进：

• 线下社区合作；

• 与昂立K12校区以及乐游旅游门店之间的联动互动；

• 通过视频号矩阵进行内容触达。

这三种渠道共同作用，使前端流量导入逐渐形成一个相对清晰、可复制的基本模型。

第二，在产品端，对服务内容和产品逻辑进行了系统性的梳理和调整。

产品层面并不仅仅是提供基础的会员服务或单一兴趣活动，而是更强调产品之间的衔接逻辑。目前，公司将整体产品线明确为“健康+快乐”的主题方向，将兴趣课程、沙龙活动、半日游和一日游等多种形态，统一纳入这一主线之下进行串联，提升用户对整体产品体系的理解度，增强持续参与的意愿。

第三，在品牌建设和外部认可方面，阶段性成果开始显现。

从10月开始，快乐公社开始进行更系统的对外露出和评选工作。目前已获得上海市老年大学“昂立分校”资格，此外，中央电视台也对快乐公社进行了采访报道。通过一系列品牌背书和媒体曝光，市场和用户对快乐公社的认可度明显提升，这也在一定程度上加快了会员招募的节奏。

（受访者供图）

9. AgeClub：目前快乐公社会员的来源和构成是怎样的？

马鹤波：目前来看，K12家庭用户是快乐公社会员的重要来源之一。

从空间布局上就能体现这种关联性：目前已开设的5家快乐公社门店，几乎都与昂立K12校区保持高度近距离布局，普遍呈现出楼上楼下、或步行50米以内即可到达的状态。

在实际运营中，这种近距离布局也使得K12家庭中的银发成员（尤其是爷爷奶奶）更容易被触达并转化，成为快乐公社的核心会员来源之一。

PART 03

打造一体化生态：

乐游旅游与银发业务的深度联动

10. AgeClub：不久前昂立教育收购上海乐游旅游，这一收购背后的核心考量是什么？

马鹤波：首先昂立对自身定位一直非常清晰，我们是一家以教育为核心的公司。对于旅游业务如何真正做好，坦率说内部一开始并没有十足把握。在实际推进中也深刻意识到，旅游本身是一个高度专业化的赛道，跨行业从零开始独立运营，难度非常大。

在这样的背景下，我们从2024年11月开始便与上海乐游展开接触和沟通，并用一年左右的时间逐步评估双方是否具备长期合作乃至更深层次整合的基础条件。

从业务数据来看，乐游与我们在银发赛道的目标人群高度契合。乐游在上海地区每年出游人次约在3万左右，其中55岁以上用户占比高达70%，其核心客群本身就是银发人群。同时，乐游用户以中长线及国际游为主，这意味着其用户在消费能力、出行需求和产品层级上，与我们面向的中高端银发群体高度匹配。

在协同层面，乐游在上海拥有约65家线下门店，这些门店与昂立现有的K12校区布局，以及快乐公社选址之间，形成了天然的互补关系。无论是将乐游的产品引入K12校区和快乐公社门店，还是将快乐公社与教育、兴趣类产品反向导入乐游门店，都具备现实可行性。

更重要的一点在于，我们并不只是把旅游视为一个“卖线路”的生意。未来我们将依托快乐公社与乐游共同推进旅游产品的迭代升级，把文化、艺术、兴趣内容与旅游深度融合，打造更符合银发群体需求的新型文旅产品。

（受访者供图）

11. AgeClub：收购上海乐游后，未来如何与快乐公社及教育业务形成联动，目前有怎样的规划？

马鹤波：我们内部形成了一个比较清晰的联动思路，即以快乐公社与乐游门店“一对一”协同为核心，推进用户的共同运营和产品共创。

从空间和选址看，乐游门店与快乐公社的匹配度非常高，很多门店间的距离仅在三四百米左右。乐游的单店面积普遍较小，但每家门店背后都沉淀着数百甚至上千名银发用户的私域流量。这些用户本身就有持续活动、线下交流和产品体验的需求，而快乐公社恰好可以提供一个更完整、舒适的空间，承载活动、沙龙等功能。

反过来，在快乐公社内部，我们的社长和助理社长与会员之间日常互动频繁，会员对“结伴出游”本身就有强烈意愿。这也为乐游的旅游产品提供了天然的转化场景。

因此，接下来我们的核心规划是：通过乐游门店与快乐公社门店的一对一绑定，实现用户的共同运营，在这个过程中完成用户筛选、信任建立和社群裂变。在此基础上，双方共同打造新的文旅产品体系。

12. AgeClub：在接下来的2-3年内，昂立教育在银发经济领域的愿景是什么？是否有业绩指标或目标设定？

马鹤波：从公司整体规划来看，我们已经在内部启动了以2025年为起点的中长期发展计划，银发经济是其中非常重要的一条主线。我们的核心愿景，是在“兴趣教育+文旅”这一细分赛道中，打造上海具有代表性的领军品牌。

具体来说，到2029年前后，我们希望在上海形成一个足够有规模、有影响力的银发兴趣与文旅融合品牌体系。目前，快乐公社在上海已经具备一定的先发优势，下一阶段的重点是快速复制与规模化扩张。

未来，快乐公社与乐游现有及新增门店将形成高度匹配的“一对一结对”关系，构建起覆盖全市的线下服务与用户网络。

在业务形态上，我们希望通过“快乐公社+乐游”的协同，真正把兴趣教育、文化活动与文旅消费打通，形成区别于传统老年大学或传统旅行社的全新模式。

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