一次123家，云南农信变“商行”

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1月5日，云南农信系统的123家机构联合发布公告，决定以新设合并方式组建省级统一法人农商行，这场改革如同在金融界投下了一枚重磅炸弹。

云南农信系统的改革，不只是简单的机构重组，更是对长期积累问题的系统性清算。

自2005年云南省联社挂牌以来，形成的“省联社-州市办事处-县乡机构”三级法人体系，虽在初期支撑了农村金融覆盖，却埋下了日后种种隐患的种子。

一

云南省联社成立于2005年3月，目前全省农信社形成了以省联社为核心，外加州市办事处、2个市联社、41个县级联社、1个农合行、78个农商行为一体的三级法人体系。

截至2024年末，云南农信资产规模达13330亿元，存、贷款余额分别为11417亿元和7655亿元，涉农贷款、普惠小微贷款等核心指标长期稳居全省同业首位。

在启动省级统一法人改革前，云南曾积极推进州市一级农信社机构统一法人改革。

2022年底，迪庆农商行、怒江农商行作为全省首批州市统一法人农商行挂牌开业。2024年11月，以新设合并方式组建的德宏农商行也揭牌开业。

云南农信原有的三级法人体系，看似层次分明，实则暗藏治理危机。这一体系下，各县乡农信社虽名义上归属省联社管理，却保留独立法人地位，形成：

名义统一、实质分散的尴尬局面。

在实际运行中，省联社对基层机构管理手段有限，更多是通过行政指令、而非市场化手段进行约束。而基层机构则往往“上有政策，下有对策”，形成管理真空与执行偏差的双重困境。

换句话说，三级法人体系的制度是有短板的。

这种分散化管理的弊端，在业务协同和风险控制方面尤为突出。不同县域机构间风控标准不一、业务系统割裂，导致无法形成有效的风险联防机制。

一个地区的风险暴露往往只能依靠自身化解能力，缺乏系统性的风险分担机制。

据说，云南农信系统内部曾流传着一句调侃：

一百多家机构，一百多个山头，一百多种做法。

这种局面导致资源调配效率低下，规模优势难以发挥，在面对大型金融需求和复杂风险挑战时，常常显得力不从心。

很多时候，改革的催化剂往往来自危机。

2024年4月至5月，随着对云南省联社的新一轮常规巡视展开，短短35天即有9名管理干部被查。

2024年5月22日，68岁的云南省农村信用社联合社原纪委书记高波被调查。紧随其后的还有巧家农商行原董事长曾勇；云南农信社联合社昭通办事处原党委委员、昭阳农商行原董事长肖叁，盐津县农信社原理事长饶世金，陇川农商行董事长彭明昌，景洪农商行原董事长杨胜奎，呈贡农信联社原主任吴永鸿，孟连农商行原董事长许路。

除了他们，年内还有省联社运行管理部副总经理李品涛1月底被查，省联社原迪庆办事处主任孙绍先于3月下旬主动投案。

9月底至11月初，还有昆明市西山区农信联社原主任任立辉、省联社普洱办事处原主任张绍坤、蒙自农商行原董事长曹继辉、丽江古城农商行原董事长白向宇先后落马。

到了2025年，又增加了云南省联社运行管理部原总经理宋文斌，云南省联社丽江办事处原党委书记、主任刘国红，昆明农信社原党委副书记、理事长黄凤仪，昆明农信社原党委委员、副主任张继明，楚雄农商行原党委书记、董事长郑晓燕等。

算起来，这一次是云南农信系统近十年内遭遇的第三轮反腐风暴。

前两次，一次是2015~2018年，罗敏、万仁礼、蒋兆岗先后落马；第二次是2021年12月，13名当地高管被查、4名高管被“双开”，代表性事件是昭通昭阳农商行的董事长杨舜、行长赵光唯、副行长胡波、信贷管理部经理张洪勇被一锅端，玉溪元江县农信联社3人被查，包括前后两任一把手。

感兴趣的朋友可以去看看《云南农信“被带坏的人”》，里面说的比较细了。

公开的信息显示，这些被查处的人员普遍存在违规干预信贷审批、利用职务便利为他人谋利、违规收受礼品礼金等问题。

这一系列案件暴露出的不仅是个人腐败问题，更是：

原有治理体系的内控短板。

在分散的法人结构下，省联社对基层高管的监督鞭长莫及，而基层机构内部的监督制衡机制又相对薄弱，形成了腐败滋生的温床。

从公开的处分决定中可以看出，许多案件涉及金额巨大、时间跨度长，呈现出明显的窝案特征。

中央纪委国家监委官网曾刊文认为，制度和监管存在漏洞，自身缺乏有效权力监督体系，导致一些省联社腐败问题高发频发。

也就是说，云南农信问题太多，已经到了不得不“刮骨疗毒”的地步。

二

面对内外压力，云南农信选择了最为彻底的改革路径——以新设合并方式组建省级统一法人农商行，一次性整合123家涉改机构。

这种“一步到位”的做法，避免了渐进式改革可能产生的摩擦与反复。

云南省委金融办、省联社在决策前，专门赴内蒙古农商银行学习经验，后者通过统一法人模式整合121家机构，创造了全国农信改革时间最短、速度最快的纪录。

在2023年，云南农信刚成为云南省首家存款破万亿的金融机构。

截至2025年9月，云南农信个人存款突破1万亿元，存贷款规模近2万亿元，这份雄厚的家底为改革提供了坚实基础。

云南的改革方案，实现了业务、财产、债权债务的全面承继，确保了改革的平稳过渡。

与以往仅推进州市级统一法人改革不同——此前仅迪庆、怒江、德宏三地完成组建，此次省级层面的整体改革寄望于：

实现资源集中与风险化解的双重突破。

在改革保障上，云南已积累了一定经验。2021年发行的44亿元中小银行专项债，通过云南金控集团间接入股补充了9家农信机构资本金，为此次大规模整合积累了资本运作经验。

联合资信分析显示，统一法人模式改革更为彻底，有助于集中区域金融资源、形成规模优势，特别适用于管理半径或法人机构数量可控的省份。

相较于联合银行模式保留多级法人的特点，统一法人更能解决云南农信此前存在的治理分散、内控薄弱问题。

尤其契合反腐后重构治理体系的迫切需求，能够通过垂直管理强化内部控制。

这一选择也顺应了农信改革的政策转向。此前国家政策对全省统一法人改革并不鼓励，但海南、辽宁获批后，政策导向逐渐调整。2025年河南、内蒙古、吉林、新疆等多地相继采用该模式组建省级农商行，甘肃更从联合银行模式切换为统一法人模式，形成示范效应。

云南作为西部省份，通过统一法人改革既能强化省级层面风险管控能力，又能集中资金支持乡村振兴、“三大经济”等重点领域。

这与云南省普惠金融高质量发展实施方案的要求高度契合，有利于将存款突破万亿的资金优势真正转化为普惠金融效能。

当然，改革破局的同时，挑战亦不容忽视。

除了整合的摩擦问题和治理体系的重构，统一法人后，决策权向省级集中，如何确保不偏离支农支小定位，继续保持对县域经济和农村市场的深度服务，将是检验改革成效的关键指标。

此外，新机构的品牌建设、市场认可度提升、与地方政府的协同关系重构等，都需要在改革过程中统筹考虑。特别是在云南这样多民族聚居的边疆省份，金融服务还需要考虑民族文化差异和地方特色。

这场改革风暴刚刚拉开帷幕，当新的“云南农村商业银行”标牌在各地揭牌时，这家资产规模近2万亿元的省级法人银行：

面临的真正考验或许才刚刚开始。

部分资料参考来源：证券时报、中国金融网