中国市场已不再是关键增长极 李凤刚破局有多难

值得注意的是，2025年11月10日，现代汽车集团宣布聘任原一汽奥迪执行副总经理李凤刚出任北京现代汽车有限公司总经理，全面负责生产、销售、企划等核心业务。

近日，现代汽车公司公布的2025年度全球销售业绩中，尽管实现了414万辆的总销量，但细察其区域布局与市场动态，一个不容忽视的趋势正在显现：作为曾在中国市场年销超百万辆的巨头，现代汽车在中国市场或许正悄然进行一场战略性收缩。

此次任命被视为北京现代深化本土化战略的关键举措——李凤刚不仅拥有丰富的豪华品牌市场经验，其上任也标志着北京现代成立以来首次由中国人担任总经理。

在销量持续下滑、市场地位边缘化的当下，这一人事布局旨在借助本土领军人才，推动“智启2030计划”，在竞争白热化的中国市场寻求突破。

然而，李凤刚接手的，是一个已然褪去光环的北京现代。从市场表现与现代汽车的在华布局来看，尽管集团从未公开宣布“边缘化中国”，但其市场存在感已滑落至边缘，实质上已悄然退出主流竞技场。

01中国市场不再是关键增长极

根据现代汽车2025年度销售报告，其在韩国本土市场销量微增1.1%，达712,954辆；海外市场微降0.3%，为3,425,226辆。

值得关注的是，在这342万余辆海外销量中，中国市场贡献的比例已从十年前的超20%骤降至不足5%。

而在现代汽车2026年415.83万辆的全球销售目标中，韩国市场目标70万辆，海外市场345.83万辆，中国市场已不再被单独列为关键增长极。

回溯北京现代的高光时刻，自2002年合资成立，至2013-2016年间年销量连续四年突破百万辆，2016年更以114万辆达到顶峰，稳居中国市场前四。然而自2017年起销量连年下滑，2022年已萎缩至25万辆左右。

乘联会数据显示，2025年前9个月，北京现代累计终端销量仅8.08万辆，预计全年销量或进一步下滑至15万辆以下。

这意味着，李凤刚面对的不只是一时的销量低谷，而是一个在其全球体系中已滑向边缘、资源投入可能持续收紧的中国业务。

02电动化滞后错失新窗口

北京现代的衰落，首先源于中国汽车市场的结构性变革。2025年，新能源汽车渗透率已突破50%，市场格局彻底重塑。比亚迪、蔚来、理想、小鹏等本土品牌凭借快速反应与技术创新占据主导。相比之下，北京现代的电动化转型迟缓且被动。

尽管现代汽车在全球推出IONIQ系列并在欧美获认可，其在华电动产品引入严重滞后。首款纯电平台SUV“EO羿欧”直至2024年11月才上市，且因产品力与价格均无优势，上市后首个完整月销量仅221台，未能打开局面。2025年，北京现代新能源车型始终未能进入销量榜单前列，市场份额持续萎缩。

对李凤刚而言，刚接手的北京现代汽车发力电动化赛道已非“选择题”而是“生存题”，如何快速导入有竞争力的电动产品、重塑新能源品牌形象，是其必须应对的紧迫课题。

03战略失衡与定位模糊

目前，现代汽车在韩国本土市场表现均衡且强劲：轿车系雅尊、格兰扎、索纳塔年销均超5万辆；休闲车系帕里斯帝、胜达、途胜亦表现稳健；高端品牌捷尼赛思销量同比增长显著，达11.84万辆。

这种本土成功与在华困境形成鲜明对比。究其根源，或许与北京现代长期陷入产品定位模糊、品牌形象老化、营销策略僵化离不开关系。在自主品牌向上突破与豪华品牌向下压制的“夹击战”中，北京现代既缺乏本土品牌的性价比优势，也欠缺德日系品牌的技术口碑溢价，长期依赖的“实用主义”形象对日益注重品牌情感认同的中国消费者逐渐失效。

此外，作为全球氢燃料电池技术的领先者，现代汽车的氢能优势在中国以纯电为主的技术路线中难以施展，叠加供应链成本优势减弱、本土化研发迭代缓慢等因素，竞争劣势日益凸显。

李凤刚面临的，是一个品牌定位亟待重构、营销体系亟待焕新、技术路线亟待与中国市场接轨的艰难局面。

04对华战略性收缩或成趋势

从现代汽车全球战略视角看，对华进行战略性收缩或成趋势，也是理性选择。在资源有限的情况下，企业必须将资源投入到回报率最高的市场。现代汽车在北美、欧洲和新兴市场（如印度、东南亚）的表现相对稳健，这些市场的增长潜力与竞争环境可能更具吸引力。

现代汽车2026年的销售目标也印证了这一战略转向：韩国市场目标70万辆，海外市场345.83万辆。虽然没有公布具体的区域分配，但从销售占比可以推断，中国市场在其海外目标中的权重将进一步降低，而北美、印度和东南亚市场的重要性则会提升。

从现在的布局来看，北京现代并未完全放弃中国市场。李凤刚的上任，任重而道远。他的任务不仅是适应这场收缩，更要在收缩中寻重生、在边缘处开新局。他的上任，是现代汽车对中国市场不忘信心的体现，也是合资品牌在剧变时代中一次关键的本土化突围尝试。

对中国汽车产业而言，北京现代的跌落印证了自主品牌已具备与跨国巨头正面抗衡的实力；而对李凤刚而言，这场赴任，无异于在行业浪潮与集团战略的双重约束下，进行一场极具挑战的“极限运营”。

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