事关排位！中建八局开年巨震

2026年1月1日，正值元旦假期，中建八局内部发布的一则重组通知，让正在休息的相关员工感到有些猝不及防。

此次重组针对旗下四家业务交叉、条线混杂的平台公司——中建东孚公司、中建八局投资发展公司、山东中建城市发展有限公司、中建八局华南投资公司，进行了彻底的分拆与整合。

重组后，业务被清晰划分为三大板块：

八局地产公司：统一负责地产开发业务；

八局城市发展公司：专注综合投资业务；

八局城市运营公司：独立承担运营业务。

至此，以往各家单位“地产、投资、运营”业务兼而有之、权责交织的局面被彻底打破，取而代之的是三个专业聚焦、权责清晰的独立平台。

为何八局要在新年伊始就推行如此大幅度的调整？说到底，是因为旧模式难以为继，跟不上行业变化的步伐。

长期以来，中建八局虽以中建东孚为主要地产平台，但投资公司、山东城发、华南投资等也各自发展了地产业务，形成多头并进却资源分散、管理交叠的格局。

在行业上行期，这种模式尚可维持，然而随着房地产进入深度调整期，竞争日趋白热化，内部资源拉扯、左右手互搏的内耗模式，已成为沉重的负担。

更直接的刺激，来自兄弟单位的赶超。

在中建系统各大工程局的地产板块中，中建东孚曾长期位居“一哥”地位，但到2023年，这一位置被中建壹品取代。

不仅如此，2024年，就连东孚的大本营上海，业绩第一的宝座也被中建壹品夺走。全国销售排名上，壹品冲至第19位，东孚则滑落至第40位。

这让八局感受到了压力。尽管同属中建体系，但央企内部的市场化竞争，激烈程度丝毫不亚于外部市场。

业绩直接关系到地位与资源分配，因此，八局对地产业务提出了明确目标：重回排头

要实现这一目标，光喊口号没用，八局自己也清楚，过去那种“村村点火、户户冒烟”、各个平台都搞点地产又搞点别的“大杂烩”模式，力量使不到一块儿去。

现在这形势，不改不行了。这次重组，说是主动求变，不如说是被市场和形势逼到了墙角，必须动一次大手术。

目的就一个：结束内部抢食的内耗，集中所有火力，让专业的人专心做专业的事

八局地产公司：整合所有开发资源，结束内部竞争，有利于统一品牌、产品线与采购体系，集中火力深耕核心市场。

八局城市发展公司：剥离具体开发与运营，专注城市更新、片区开发等大型项目的投资与资本运作。

八局城市运营公司：运营业务独立成军，不再依附于开发板块，目标是为集团创造持续现金流与长期价值。

三大平台各司其职，旨在从根本上改变以往“自己人争抢资源”的局面。

业务架构梳理清晰后，紧随其后的是一系列人事安排：

张巨伟（八局副总经理）兼任新成立的八局城市运营公司董事长，并同时出任中建东孚董事长。

此前，他是山东中建城发公司的董事长，也是此次被调整为东孚总经理的卢丙磊的老领导。

由集团领导直接挂帅地产平台，凸显出地产业务在八局战略中地位提升。

卢丙磊从山东城发总经理调任东孚董事长仅半年，此次转任总经理，继续在熟悉的业务线上作战。

原八局上海分公司总经理调任城发公司总经理，任命文件中明确“主持工作”，职权实质加重。

原八局流程与数据管理负责人雷克出任运营公司总经理，从总部职能岗转向一线业务岗，面临实实在在的业绩考核。

这一套“业务整合+人事调配”的组合拳打下来，中建八局算是把原来分散的地产业务，从“五指张开”变成了“拳头紧握”，把一堆混杂的棋子重新摆了个明白局。

一个更专业、也可能更有攻击性的八局城市业务军团，集结完毕。接下来就看能否打赢这场“排位”翻身仗了。

如今的房地产市场格局已深刻变化，竞争维度也不再是简单的规模比拼。

专业化分工能否真正转化为市场战斗力？整合后的资源能否高效转化为业绩？

这一切，或许只有时间与市场才能给出最终答案。