不再背“卖货KPI”后，艾莱依私域赋能业绩却翻了5倍

2025年3月，艾莱依把原本一个一级部门的“数字运营团队”拆开：

小程序、本地生活、即时零售这些偏成交的业务，划回线下销售；原来的数字运营部则改名为用户运营部，整体并入品牌中心，成了二级部门。

在很多公司，这或通常意味着项目被边缘化：职级下降、预算更紧、话语权变弱。

但在艾莱依，这次调整带来的效果却刚好相反。艾莱依用户运营负责人张峻青称，把“销售压力”拿走之后，团队终于能把全部精力放在会员上。

过去几个月他们做到了：线下拉新同比提升约40%—50%，新会员转化率同比提升约40%—50%；围绕到店、召回、体验活动带来的“赋能业绩”在将近一年时间里翻了五倍。

艾莱依在组织上的关键转折点，来自于一个朴素的判断：

私域（小程序）的成交永远跑不过公域电商，要在内部持续拿到资源，只能把私域从“一个卖货渠道”变成“能让生意持续变好的用户能力”。

这个案例，或可以给同在「衡量私域价值上」有所困惑的你带来一些启发。对了，在上，我们也邀请了张峻青分享他们的更多门店增长洞察和玩法，欢迎下方扫码一起。

01

一次“降级”式调整

把卖货交出去却更利于会员运营

艾莱依最早做私域时，是典型的“业绩导向”。

从 2020 年“私域元年”开始，张峻青所在的数字运营部门主要负责数字化升级，从0到1拉起小程序与企业微信体系。

第一年私域推进速度极快：四个月时间，把七八百家（直营和加盟）门店体系和导购都拉进线上，跟着行业头部学“云店返利、导购激励”，核心目标只有一个，把线上业绩做起来。

那两三年里，小程序业绩每年都在成倍增长，最高峰接近 5000 万。

但问题也随之出现：当补贴变少、资源撤掉，“引导用户到小程序下单”的增长开始卡住。品牌线下门店仍是主阵地，小程序在内部越来越难“聊得动”，老板也不愿再为一个看起来像“左手倒右手”的渠道持续投入。

于是从 2023 到 2024，团队内部的共识发生变化：不管做私域还是全域，核心要围绕“用户价值”，而不只是看小程序GMV。

2024 年，艾莱依把团队重心从“私域业绩”明确转向“用户价值”，并引入更多“赋能型”的业绩结构：本地生活、即时零售、美团、抖音团券等渠道的成交占比提升，小程序成交占比相对弱化。同时，会员侧从电商的“弱管控”变成“强管控”，从人员架构到业务决策，会员相关内容都被集中到数字运营部门。

但2025年初，团队又发现了新矛盾：一边是风口、产量很大的销售业务（即时零售、本地生活），一边是需要长期沉淀的会员运营。两边都抓，资源难以到位，团队也很难形成清晰目标。

于是在2025年3月，他们又做了新的组织调整：

一是把小程序、即时零售、本地生活这些偏销售的板块，划到线下销售部门；

二是把数字运营部挪到品牌中心下边，改名叫用户运营部，并从一级部门变成二级部门。

“看上去像弱化，”张峻青说，“但反而更利于会员运营。”

理由很现实：

第一，目标聚焦。销售KPI不再由他们部门背，团队不用把精力分散在“冲风口”上。

第二，资源逻辑变了。过去作为独立一级部门，预算必须算清 ROI，哪怕老板愿意给钱，团队也会“收着用”；并入品牌中心后，品牌本身就需要持续做声量和增量，一些投入不必被迫按短期回报去卡死。

第三，阵地更连贯。以前要推动公众号、小红书配合一个动作，需要反复沟通；现在同在大团队，诸如“小红书打卡、到店领周边礼”这类联动执行更顺。

第四，投放资源外溢到公域。过去资源主要压在私域（外呼、朋友圈）；进入品牌中心后，能拿到更多公域投放空间，例如竞品人群、明星粉丝、小红书人群等。

这四条合起来，指向同一个结果：会员从“用户运营部门的小项目”变成“品牌中心的长期工程”。

02

私域的衡量方式变了

从“总业绩”到“赋能业绩”

组织调整之后，他们对自己的定位也变了。

张峻青说，过去为了争取资源，他们把自己定位成“销售角色”，因为做销售，团队价值更好体现，也更容易争取薪资包与激励。现在，他们对自己的定位是“赋能角色”。

直营门店也会主动来和他们要支持，要活动、要赠品、要玩法。团队也从“提供策略”变成“全套落地”：策略、产品方案、采购方案、培训、答疑、打板。

目前，张峻青所在的团队规模并不大，包括负责会员、私域等业务的同事不超过10人。其年度目标是要打造一支“基础功力好，赋能效果真，价值体现实”的团队，因此部门考核KPI也主要聚焦三项：

一是会员拉新：看线上/线下拉新体量与“有效拉新率”（即新会员转化率）；

二是复购人数：由于品类单季强势，复购难，考核看“两年内消费过的人”在下一年回来的比例；

三是赋能业绩：按全渠道成交口径统计，团队触达或活动带来的成交都计入。

张峻青强调，“赋能”的计算方式通常是：完成触达后，用户在活动周期内于各渠道产生的成交。触达方式则包括发券、外呼、导购任务、企微朋友圈、一对一触达等。

这套指标体系的另一个特点是：它迫使团队下场做“门店能执行的动作”，而不是停在“线上裂变、发素材”。

因此张峻青所在团队也会策划线下活动：偏销售的（会员日、反季大促、周年庆）与偏体验的（插花、烘焙、手作等），但体验本质仍是“带销售的体验”。

03

今年最有效的增长

新会员转化率同比提升约40%-50%

用户运营部门在赋能直营门店过程中，增长最明显的是线下拉新。

他们做到了两项数据的同步提升：

一是线下拉新同比提升约40%—50%；二是消费会员人数（新会员转化率）同比提升约40%—50%。

数据背后的变化，并不是“目标更激进”，而是“方法更落地”。

过去他们的动作更偏线上：把导购任务、素材配置好，要求门店执行即可；线下怎么做，更多由执行团队负责。今年因为线下启动“零售升级”项目，他们团队开始自己把线下动作做细做实：

设计门店拉新物料（例如面向亲子客群的气球、节日小挂件）；

统一物料布置、话术、采购方式；

用门店执行数据做周度跟踪。

拉新后也不再“拉进来就结束”，而是立刻配合导购动作、引流品配置，把新客往成交上推。

他描述了一套连续动作：线下吸引—加企微—发新人券—用限时专属优惠引导首单（例如儿童羽绒马甲折扣券等）。

同时，拉新人群也更聚焦，如重点拉“年轻妈妈”。在张峻青看来，当会员池子超过五百万级规模，继续追求数量没有意义，重点要转向高质量拉新及复购。

04

复购不再拆100多个人群包

核心抓3类人群的到店和成交

对一个冬季强势、夏季偏弱、复购天然困难的品牌来说，用户如果半年不来，就意味着流失。

过去艾莱依也走过“标签精细化”的路线，拆了100多个人群包，但问题是门店执行不聚焦，最后数据也不好看。

今年他们做了反向选择：收敛。

常态化运营重点抓三类人群，少数大促才做更复杂的个性化配置。三类人群分别是：

当月生日人群召回；去年同期消费人群召回；两年未消费人群唤醒。

针对第一类人群，他们把生日权益从“线上发券”改成“把人拉到店里”，会给当月生日会员送鲜花花束，会员可以到店领取，再配合生日券与随单赠礼完成成交。

结果实现了：到店率60%+，到店后转化率80%+。这套动作抓住了一个本质：生日券不是稀缺，稀缺的是“让用户愿意来店里用掉它”。

针对第二类人群的召回，则主要靠导购一对一任务+到店礼品实现；针对第三类人群的唤醒，更多用外呼方式，并按品类、客单价、积分等分高/中/低档，配不同礼物与话术召回。

张峻青发现：隔一年的召回转化，大概是隔两年唤醒的两倍，但两年未消费人群召回后，依然能给门店带来可观业绩。

05

私域回归后台

做成“集团内部服务商”

今年，艾莱依还把「用户洞察」集中到了用户运营部门。

过去电商客服、产品开发、线下渠道各做各的用户调研，资源被切碎、不够专业，还会让用户短时间被多次调研、体验不好。而集中后，他们能聚焦资源，并通过引入外部团队，让洞察变成能交付给业务与管理层的“报告型能力”。

现在，张峻青所在团队甚至有点像“公司内部的服务商”。

他们也确实在做内部“收费”，例如帮集团家纺品牌做私域从0到1，对方再配几名运营人员，相应薪资由家纺品牌承担。

当一个团队能在集团内复制、能被其他事业部付费购买，它的价值就不再依赖某个渠道的 GMV，而变成一种可迁移的经营能力。

接下来他们的重点也很清晰：线上更聚焦“有效拉新”，线下更聚焦“赋能业绩增长”，同时补齐全域数据洞察与分析能力。

张峻青也指出了当前最大的卡点：数据已经都有了，难的是把数据变成一套有经营意义的报表和建议，既能体现关键指标、能解释问题出在哪，又能直接给到下一步动作。

在他看来，全域打通并不自动带来增长，最后能决定效果的，仍是企业把趋势、跨品类、年龄、地域等差异转成可执行方案的能力。

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