如何终结针对IT部门的指责游戏

22年前，记者尼古拉斯·卡尔在《哈佛商业评论》发表了一篇颇具争议的文章，声称IT是一种商品，几乎不提供竞争或战略优势。如今，关于技术价值的辩论再次成为焦点。

对于任何在IT领域工作过的人来说，这是一个熟悉的循环。不同的是，这次推动因素不再是宽带和ERP系统，而是AI、自动化，以及担心被时代抛弃的商业领袖们。当今的观点也被一种流行却错误的信念所混淆，即认为技术、IT和IT部门是可以互换的，而不是独立的实体。

虽然卡尔的前提基本正确：公司不会因为互联网连接、笔记本电脑性能或网络而繁荣，因为这些都是商品。然而，他的论点没有考虑到，公司也可能因为缺乏这些必要商品而失去竞争优势。过去二十年的每一个竞争优势，从亚马逊的供应链到Airbnb的市场平台，都建立在卡尔认为在战略上无关紧要的IT基础设施之上。

不过，这并没有阻止备受尊敬的思想家们继续挑战许多IT专业人士认为神圣不可侵犯的领域。

例如，在最近的《加州管理评论》文章中，学者乔·佩帕德和马丁·莫克认为，组织可以"安全地预测"大多数AI投资不会带来承诺的投资回报率。他们指出IBM的一项研究声称，在过去三年中，只有25%的AI计划达到了预期。他们的观点呼应了卡尔的看法，即技术无论多么具有变革性，都不能保证竞争优势。不同的是，今天谁需要承担责任。在他们看来，真正的不足不在于IT，而在于那些继续将关键技术决策推给IT，然后因为后果而怨恨IT的商业领袖。

深入一点，佩帕德认为组织混淆了IT运营模式（数字资产和工作流程如何运营业务）与IT组织模式（拥有技术知识的人员如何组织）。许多人，无论是技术内部还是外部的人，都认为战略来自业务部门，执行来自IT，即使现在90%的竞争差异化是通过软件、数据和数字工作流程来体现的。虽然卡尔在2003年警告IT正在成为公用事业，但佩帕德指出，仅将IT视为公用事业确保它除了公用事业功能外不会提供任何价值。

不同的IT方法，相似的结果

要完全理解这一技术困境，重要的是要意识到今天的IT和技术组织本质上存在于两个独立但平行的宇宙中。一个是大型企业的世界，它们在技术所有权方面存在模糊性。市场营销要求敏捷性，财务要求可预测性，运营要求稳定性。IT陷入了不明确的交火中，被期望既要创新又要规避风险，既要战略性又要成本效益，既要快速又要安全。治理模式、供应商复杂性和孤立的激励机制使即使是合理的倡议也变成了政治马拉松。

结果是一个以不负责任的商业领导为标志的企业宇宙。这就是乔·佩帕德正确批评的世界，因为没有IT部门能够弥补那些不能或不愿承担技术决策责任的领导者。

在第二个IT宇宙，即中小企业世界中，没有保护帝国的首席信息官，没有阻止创新的首席财务官，也没有拖慢一切的架构评审委员会。创始人和所有者自己做技术决策，并痛苦地意识到现金流、客户保留和增长目标。他们外包一切可以外包的东西，积极采用SaaS选项，不会遭受不必要的IT官僚主义的痛苦。然而，ERP项目仍然失败，CRM部署仍然表现不佳，集成仍然在现实世界的复杂性下崩溃。同样的问题出现，只是主角不同。

如果两个具有相反治理模式的宇宙经历相同的结果，问题就不能是IT。也不能是缺乏IT。问题的核心不是IT是否存在；而是组织是否能够获得手头工作所需的正确能力。正如佩帕德所坚持的，大多数中小企业已经意识到，"保持运营"的商品，如网络、终端、身份协议、备份和网络安全保护措施，可以外包、自动化、标准化或作为服务消费。

但创造商业优势的能力——数据战略、AI准备、数字产品管理、运营模式重新设计和客户体验转型——并不自然地存在于传统IT中。它们需要理解技术的商业战略家和理解商业的技术专家。

这就是为什么佩帕德呼吁在整个组织中嵌入技术知识，而不是将其圈在孤立的部门中。这也是为什么传统IT专业人士在稳定性、安全性和连续性方面表现出色，但当被要求运营创新实验室、领导数据科学团队或设计以客户为中心的数字体验时经常遇到困难。这些是需要不同技能、激励和运营模式的不同工作。

AI提高了风险并暴露了差距

在首席执行官们的热情推动下，许多组织今天正急于投入AI，相信AI将改变他们的业务。然而，根据IBM商业价值研究院2025年CEO研究，60%的组织仍然停留在试点阶段。首席数据官将数据质量、治理和不明确的用例作为主要障碍。这些都不是"IT问题"。它们是领导力、战略和组织能力问题。当商业领导者缺乏定义AI用例或评估技术投资的技能时，默认反应是可预测的：他们将决策委托给IT，然后在IT表现得像IT时抱怨。

需要三个转变来消除差异，这些都不涉及摆脱IT部门，但都涉及重新定义其目的：

首先，将基础运维IT视为公用事业

就像电力一样运营和考虑：可靠、高效、可预测。商品服务应该被管理，而不是辩论。它们不提供优势，但没有它们，业务就会崩溃。

其次，在传统IT之外建立数字和AI能力

敏捷产品团队、数据治理、分析和创新属于业务模式形成的地方——更接近收入、客户体验和运营。

最后，让商业领导者对技术成果负责

技术投资就是商业投资。它们应该由业务部门拥有，而不是作为项目交付练习分配给IT。这反映了佩帕德呼吁结束有缺陷的合作伙伴模式，该模式将IT定位为供应商而不是价值的共同架构师。在中小企业中，这种责任已经存在。在企业中，必须创造这种责任。

当然，采用这些态度变化并不能保证IT不再是许多人又爱又恨的部门。IT仍将因与流程设计不良、数据治理薄弱、不切实际的期望和供应商管理相关的失败而受到指责。它是一个容易的替罪羊，因为它是所有这些失望交汇的地方，症状变得可见的地方，即使根本原因在别处。

正如卡尔在二十多年前的HBR文章中所坚持的，IT硬件和基础设施是商品，佩帕德和莫克正确地指出，为数字价值组织需要重新思考IT的角色。然而，潜在的真理是技术不会失败。相反，组织未能建立使技术成功所需的环境。

Q&A

Q1：为什么说AI投资大多数不会带来预期的投资回报率？

A：根据IBM的研究，过去三年中只有25%的AI计划达到了预期。主要障碍包括数据质量问题、治理不当和不明确的用例，这些实际上都不是技术问题，而是领导力、战略和组织能力问题。

Q2：传统IT部门和数字化能力建设应该如何分工？

A：传统IT应该专注于"保持运营"的基础服务，如网络、备份、网络安全等，将其视为公用事业。而数字化和AI能力建设应该在传统IT之外进行，更接近业务收入、客户体验和运营部门。

Q3：商业领导者在技术投资中应该承担什么责任？

A：商业领导者应该对技术成果负责，因为技术投资本质上就是商业投资。他们不应该将关键技术决策推给IT部门，然后因结果不满意而指责IT，而应该作为价值的共同架构师参与其中。