酒企管理者如何管控好一线业务、终端、费用？丨林枫谈2026③

• 传统以渠道为中心的营销价值链在当下市场已难以为继，酒业竞争的本质已演变为对最终消费者价值感知与获取效率的竞争。

  通过系统性地推动“动作、费用、考核、管理、场景”的全面C化转型，酒企才能够将资源与精力聚焦于真正的市场增长源头——消费者。

文｜林枫

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员

北京君度咨询公司董事长

原标题：交易重创，C化重生

行业周期上行，形势一片大好，企业启动成长战略，就能获得行业增长的红利；行业周期下行，形势整体萎缩，企业需要竞争战略，方可在蛋糕变小的情况下获得切割性增长的机会。

这里提到的竞争，本质上不是企业和企业间的竞争，是两条“厂-商-店-客”构成的价值链间的竞争，价值链整体的竞争效率取决于最上端的“链主企业”。

遗憾的是，今天在酒业我们看到的，是一条条价值链内部的交易模式正在被重创，顺价利润、随量费用、结果导向的考核……这些以往市场环境下行之有效的交易政策和机制正在轮空崩塌。

厂商之间、商店之间、厂店之间、店客之间因为交易政策的问题，买货的不能买、卖货的不能卖，交易面临流失、萎缩甚至终止。

传统价值链纵向交易模式遭到的重创，带给管理者的挑战是“一线业务、终端、费用”构成的基层三角无法有效发挥作用，这个业务的一线抓手一旦从松动走向崩盘，一家酒企的业务将会面临巨大的风险，至于C化创新更是无从谈起。

交易被重创的具体表现和原因

• 人员空转：以渠道回款为导向的人员考核为何失灵

营销模式的先进性与否，和一线业务人员的奖金收入考核指标密切相关，以往业务员奖金收入与经销商回款相关，后来和经销商出货、终端回款相关，但当酒业进入下行缩量周期，这种单纯以终端回款为导向的考核在走向失效。

在趋利避害的人性下，业务员会“跑大店、不跑小店”“跑好店、不跑差店”，即使有访销软件的监督，依然遏制不住业务员“下有政策”的糊弄应对，更深层的挑战来自业务员的能力局限，除去压货谈判外，在面对终端店动销和用户运营多是束手无措。

面临人性挑战和能力局限的一线业务员，更要面对自上而下的任务考核，在渠道库存转移走到尽头时，业务员只有配合公司貌似严密的管理体系“假装努力”和“虚假勤奋”，这种大面积的人员空转，必然导致组织效率的低下和业绩的凋零。

• 费用随量毒药：下行周期中的市场费用损耗

市场费用作为获取业绩的弹药，其使用效率的高低影响竞争成败。大量费用被作为经销商、终端店进货的随量费用投向市场，费用一旦脱离厂家之手就容易如“泼出去的水”。

在上行周期下，这种随量费用可以起到渠道压货、抢占终端并随之动销的“良性循环”，这个过程，存在一定比例的“费用损耗”实属正常。

但当周期下行、市场遇冷，未能有效触达和刺激消费用户的随量费用，成为变相降价的筹码和倒逼业务队伍、商业伙伴集体套现费用的黑洞，成为市场乱序的“毒药”。

• 九龙治水：一言难尽的供给端

在缩量下行环境下，产品供给端如果不能有序可控，将会导致价格混乱、下行，最终导致渠道供给侧乏力。

一是上游针对终端大小店政策价差，导致大店变批发、小店流失，有效网点降低。

二是成熟区域、成熟产品的多商模式，对终端供货相互竞争导致渠道价格下行。

三是厂家直营团购部和烟酒店之间针对团购单位的竞争。

如何重塑价值链并启动增长？

从渠道抢夺到终端抢夺，从终端抢夺到用户抢夺，这是任何一个产业走向成熟的必然趋势，酒业走到了用户抢夺阶段。

缩量下行环境下，厂商店价值链组合如果不能找到重构一体的方式，企业人财物的资源无法有效聚焦统一于消费用户，会在交易内耗的泥潭中难以自拔，唯有重塑以C端为导向价值链，企业方可找到重启增长的密码。

B端模式如同少林拳，对经销商、终端出交易政策，只要发力，马上就能迸发出来；C端如太极拳，不仅要克制B端的促销发力，还要将市场政策和厂商店产业联盟有效动员组织起来，将品牌方最核心的价值体系，在用户触点和消费场景中最终迸发出来。

过去，大部分酒企没有对C化做好准备，但B端模式的有效性需要两个前提，一是需求旺盛，而是需求培育有媒介广告撑腰，随着这两个前提的消失，C化成为企业内生自发性需求。

近期君度服务的一家30亿规模省酒企业大区老总对项目组说，“我以前不认可用户教育和C化打法，动作太复杂了，但是今年不一样了，终端对压货不接招了，只能按照C化操作来了！”

对需求端用户的深度服务、持久动员和关系强化，必然倒逼传统B链交易模式在组织分工、政策匹配、考核指标、能力模型等方面的系统升级改造，形成前后一致的C化力量和竞争能力。

君度咨询在传统B链的C化改造体系中，总结出五维C化，如下所示。

• 动作C化&费用C化：业务与资源同步前置，直达C端

核心理念：将组织动作和费用资源从渠道环节前置到消费者端，实现“业务带着费用走”，确保每一分投入都能直接触达并影响消费者行为，促进真实开瓶。

关键举措：

四定管理：定事情、定目标、定责任人、定时间，确保C端动作清晰可控。

激励模式转型：从针对渠道压货的“计时工”心态，转向针对消费者动销动作的“计件工”激励，强化结果导向。

门店分类分级运营：建立三类门店、三层动作、三段周期的精细化运营体系，匹配差异化资源。

私域运营：通过私域赠饮、高端品鉴、代言人活动等持续“种草”，激活门店背后的消费者资源。

区域精耕：划分业务“责任田”，实现网格化覆盖；通过“数店标点、连点成线”构建终端地图，并执行分频次拜访（如核心店每周2次）。

• 考核C化：过程与结果并重，对齐费用与效能

核心理念：建立“前开瓶”过程与“后开瓶”结果并重的双轨考核体系，确保费用投入与市场效能严格对齐。

关键举措：

先导指标（加分制）：如宴席开展场次、名企进驻数量等，引导资源投向消费触发环节。

过程动作指标（扣分制）：对建线拜访、终端生动化等未达标的C化动作进行约束。

结果指标：回款完成率、出货量等传统硬指标，但需建立在过程指标的基础上。

费效比可视化：推行“单人阿米巴”模式，核算每位推广人员的投入产出比，实现人效精细化管理。

• 管理C化：敏捷反馈，差异激励

核心理念：通过数据化、透明化的管理机制，实现敏捷反馈和精准激励，激发组织活力。

关键举措：

PK机制：在团队间、区域间开展横向与纵向PK，激发竞争意识，快速发现并解决问题。

“遛指标”：每日/每周关键数据（如C化动作完成率、宴席订单数）透明化滚动播报，形成压力传递与动力激发。

271强制分布：对团队绩效进行强制分层（20%优秀、70%合格、10%待改进），实现区别对待、精准激励，打破“大锅饭”。

• 场景C化：从痛点出发，以体验制胜

核心理念：营销的终极战场是消费者的心智与具体消费场景。需围绕场景痛点设计体验，实现情感连接与行为触发。

关键举措：

一级痛点识别：深入洞察消费者在特定场景下的核心痛点（如宴席选酒的面子问题、送礼的情感表达）。

体验可视化：通过环境布置、互动流程、专属物料等，将品牌价值与解决方案具象化为可感知的体验。

典型消费场景分类与应用：

宴席场景：针对社交宴请、庆功宴等，开发“宴席关键人”（大总），通过回厂游、品鉴会增强联结，抢占宴席市场。

礼赠场景：针对情感表达、节日送礼，设计情感化包装与沟通话术。

家庭消费场景：针对家宴、养生等，传递品质与健康关怀。

传统以渠道为中心的营销价值链在当下市场已难以为继，酒业竞争的本质已演变为对最终消费者价值感知与获取效率的竞争。通过系统性地推动“动作、费用、考核、管理、场景”的全面C化转型，酒企才能够将资源与精力聚焦于真正的市场增长源头——消费者，从而重塑一条高效、敏捷、以用户为中心的全新价值链，在存量竞争中实现破局与重生。

上述对B链的C化升级改造，仅是一种“顺势而为”的过渡性做法。放眼未来，C化价值链还有更为彻底的实践，我将在下一篇文章《一路向C，三生万物》中详细介绍。

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