杜忠：低价内卷严重，工业企业HR该如何转型升级？

在工业企业低价内卷的浪潮中，HR部门往往处于“夹心饼干”的尴尬境地：

老板要求“降本增效”，一边压缩人力成本预算，一边要求招到能帮企业破局的核心人才；业务部门抱怨“招人难、留人难”，尤其是技术、销售等关键岗位缺口难补，现有团队战斗力不足，却又对HR的招聘、培训工作不认可；员工则因企业利润下滑、晋升空间模糊，积极性受挫，流失率居高不下。

很多HR陷入迷茫：在低价内卷的大环境下，HR难道只能被动“砍成本、卡编制”？其实不然。低价内卷的本质是企业价值竞争的缺失，而HR作为企业人才与组织能力的核心操盘者，绝非单纯的“成本管控部门”，更应成为企业转型升级的“核心赋能者”。

结合多年工业领域陪跑经验，我认为，低价内卷下，工业企业HR的转型升级核心，是从“传统人事管理员”转变为“战略价值赋能者”，通过人才盘点、组织激活、价值激励三大核心动作，为企业跳出内卷泥潭提供核心人力支撑。

一、认知升级：从“成本管控”到“价值赋能”，找准HR核心定位

过去，很多工业企业HR的核心工作逻辑是“管人事、控成本”，比如招聘入职、社保缴纳、考勤核算、薪资发放等基础事务，在企业中的角色更像“后勤保障员”。但在低价内卷背景下，这种传统认知早已无法适配企业发展需求——企业要突破内卷，核心是靠人才和组织能力，而HR的价值恰恰在于激活人才、赋能组织。

认知升级的第一步，是彻底抛弃“HR=成本中心”的固有思维，建立“价值赋能思维”：HR的核心价值，不是帮企业“少花钱”，而是帮企业“把钱花在刀刃上”，通过精准的人才配置、有效的组织激活、科学的激励机制，提升团队战斗力和组织效率，最终助力企业创造更多价值。

要做到这一点，HR首先要主动对齐企业战略：老板的转型方向是什么？是聚焦细分赛道做精做专，还是优化产品结构提升附加值？不同的战略方向，对应不同的人才需求的。比如，企业若聚焦高端细分赛道，核心需求就是技术研发、高端销售等复合型人才；若侧重精细化运营，就需要生产管理、成本控制等专业人才。只有找准战略方向，HR的工作才能精准赋能，避免“招错人、育错人”的资源浪费。

其次，要跳出“部门视角”，站在业务视角思考问题：业务部门在低价竞争中面临哪些核心痛点？需要HR提供哪些支持？比如，销售部门因低价内卷导致业绩压力大、员工积极性低，HR就不能只单纯考核业绩，而要思考如何优化激励机制、提供针对性培训，帮助销售团队从“价格战”转向“价值战”。

二、能力升级：从“事务执行”到“复合赋能”，打造HR核心竞争力

认知升级后，能力跟进是关键。低价内卷下，工业企业HR不能再只懂“办手续、做报表”，而是要打造“战略对齐+人才盘点+组织激活+价值激励”的复合能力矩阵，真正成为企业的“战略伙伴”。

1. 强化战略对齐与精准人才盘点能力

这是HR转型升级的基础能力。低价内卷下，企业资源有限，不可能盲目招人、养人，精准盘点现有人才、匹配战略需求至关重要。HR要牵头开展全面的人才盘点工作，核心聚焦三个维度：

一是“现有人才适配度”：梳理各部门员工的能力、业绩、潜力，判断其是否匹配当前岗位需求，尤其是核心岗位（研发、销售、生产管理等）的人才是否存在缺口；二是“战略人才缺口”：结合企业转型方向，明确未来3-5年需要的核心人才类型，比如细分领域的技术专家、价值型销售人才、跨部门协同的管理人才等；三是“人才冗余优化”：识别出与战略方向不符、能力难以提升的冗余人员，通过转岗、培训、优化等方式，盘活人力资源，避免资源浪费。

同时，HR要将人才盘点结果与老板、业务部门充分沟通，形成《人才战略适配方案》，明确人才招聘、培养、优化的核心方向，确保人才工作与企业战略同频。

2. 提升精准招聘与核心人才留存能力

低价内卷下，企业很难靠高薪吸引人才，HR的招聘工作要从“靠薪资抢人”转变为“靠价值留人”。一方面，要优化招聘策略，精准定位目标人才：摒弃“广撒网”的招聘模式，聚焦企业核心人才缺口，通过行业社群、专业论坛、内部推荐、校企合作等精准渠道招聘，同时在招聘过程中清晰传递企业的战略方向、细分赛道优势、员工发展空间，吸引认可企业价值的人才，而非单纯追求“低价劳动力”。

另一方面，要强化核心人才留存能力。核心人才是企业突破内卷的关键，HR要建立“个性化留存体系”：比如，为技术人才提供研发经费支持、技术升级培训、项目分红等激励；为销售人才优化激励机制，从“单一业绩考核”转向“业绩+利润+价值贡献”的综合考核，同时提供行业洞察、价值销售技巧等针对性培训；为管理人才搭建跨部门历练平台，明确晋升通道，提升其组织协同能力。此外，要重视员工关怀，关注核心人才的工作状态和需求，及时解决其工作、生活中的实际问题，增强人才的归属感。

3. 打造组织激活与团队赋能能力

低价内卷下，员工容易陷入“消极怠工”“互相推诿”的困境，组织效率低下。HR要从“被动管纪律”转变为“主动激活力”，通过多种方式激活组织、赋能团队。

在组织激活方面，可推动企业优化组织架构，打破“部门墙”：比如，围绕核心细分赛道或重点项目，协助老板搭建跨部门项目组，明确各成员的职责、权限和激励机制，提升团队协同效率；同时，建立扁平化的沟通机制，减少层级审批，鼓励员工主动建言献策，让组织更具灵活性和战斗力。

在团队赋能方面，要搭建针对性的培训体系：摒弃“大锅饭”式的通用培训，结合业务痛点和人才需求，开展精准培训。比如，针对销售团队，开展“价值销售技巧”“客户需求拆解”等培训；针对生产团队，开展“精细化生产”“成本控制”等培训；针对全员，开展“战略认知”“价值创造”等理念培训，引导全员从“低价竞争思维”转向“价值创造思维”。此外，可引入内部导师制，让核心骨干带动普通员工成长，提升团队整体能力。

4. 优化价值导向的激励与考核能力

传统“重销量、轻利润”“重考勤、轻价值”的激励考核机制，是导致企业陷入低价内卷的重要原因之一。HR要牵头优化激励考核体系，建立“价值导向”的考核逻辑。

具体而言，要调整考核指标：比如，对销售部门，除了销售额，增加利润贡献、高价值客户开发数量、标杆案例打造等指标；对研发部门，重点考核技术突破、产品升级带来的价值增益（如降本增效、提升产品竞争力等）；对生产部门，聚焦产品质量、交付效率、成本控制等指标；对职能部门，考核服务响应速度、协同效率、价值赋能效果等。同时，要优化激励方式，将激励与价值贡献直接挂钩，比如设立“价值创造奖”“技术突破奖”“协同赋能奖”等，对为企业创造核心价值的员工给予重奖；此外，可引入长期激励机制，如核心员工持股、项目分红等，绑定核心人才与企业的长期利益。

三、行动升级：从“被动响应”到“主动操盘”，彰显HR价值

认知和能力的升级，最终要落地到具体行动上。低价内卷下，工业企业HR要从“被动响应各部门需求”转变为“主动操盘人才与组织升级”，通过具体行动彰显自身价值。

1. 牵头制定《人才与组织升级方案》

基于人才盘点结果和企业战略方向，HR要牵头制定《人才与组织升级方案》，明确人才招聘、培养、留存、优化的具体目标和措施，以及组织架构优化、激励机制调整的实施步骤。方案要充分征求老板和各部门的意见，确保其可行性和针对性，同时主动向各部门解读方案，统一认知，推动方案落地执行。

2. 搭建内部人才成长体系，降低招聘成本

低价内卷下，外部招聘成本高、难度大，HR要主动搭建内部人才成长体系，通过“内部培养”弥补人才缺口。比如，针对基层员工，开展“技能提升计划”，选拔有潜力的员工进行针对性培训，晋升为技术骨干；针对中层管理人才，开展“管理能力提升计划”，通过跨部门历练、管理培训、导师带教等方式，提升其管理能力和协同能力；针对核心人才，打造“个性化发展路径”，结合其职业规划和企业需求，提供定制化的培训和发展机会。通过内部培养，不仅能降低招聘成本，还能提升员工的归属感和忠诚度。

3. 建立人才与组织价值评估体系，量化HR工作价值

很多HR的工作价值难以量化，导致在企业中话语权弱。低价内卷下，HR要建立科学的价值评估体系，用数据证明自身价值。比如，通过跟踪核心人才留存率、高价值人才招聘效率、培训后的员工绩效提升率、组织协同效率提升等指标，量化人才工作对企业业绩和利润的贡献；同时，定期向老板和各部门输出《人才与组织价值报告》，清晰呈现HR工作的成果和价值，提升HR部门的话语权。

结语：内卷时代，HR的价值在于激活人、赋能组织

低价内卷是工业企业发展的阶段性困境，但对HR而言，这更是实现职业跃迁的机会。所谓转型升级，本质上是放弃过去依赖事务执行的粗放式工作模式，转向以战略为导向、以价值为核心的精细化运营。

当HR能够精准匹配人才与战略、激活组织活力、赋能团队成长，为企业突破低价内卷提供核心人力支撑时，自然就能跳出“夹心饼干”的尴尬境地，成为企业不可替代的战略伙伴。而HR自身，也能从“传统人事管理员”转变为“价值赋能操盘手”，实现职业价值的升级。