四川
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1994年，华为全数字交换机C&C08的研发成功，让华为首次在中国市场拥有了比对手更加先进的产品。
但一无口碑，二无品牌，如何在已经被外资品牌占据的市场上撕开口子，成为华为最大的难题。
华为从服务入手，采用群狼战术。
西方公司有一个通病，凭借独一无二的技术把持市场后，就会变得傲慢无比。90年代是这样，2000年后还是这样，一直不曾改变。
三一重工在挖掘机市场打破外资垄断的中国市场，靠的也是服务。
90年代，中国电信市场尤其是农村，距离远，单价低，被西方公司长期忽视。这些区域一旦设备出现问题，用户只能唱“我等到花儿也谢了”。
这些外国公司的售后服务可没有24或48小时到场的说法，96小时都没有。一句话，等我们安排。至于安排在哪一天，没人知道。
给大家一组数据。黑龙江有121个县，爱立信在这里布置了3个人。这3个人是2个销售加1个售后。华为后来在这个地区派了多少人？200多人。
福建泉州市清一色使用的是日本进口的F150交换机。使用几年后需要技术升级，泉州市联系日本方面下单，日本方面居然没理会。
泉州市没办法，请省政府帮忙联系日方，依旧无果。泉州市拿着钱求人卖东西给他们，前后一年多，别人根本没理睬，太伤自尊了。
基于这些，任正非要求派出去的人，不仅能推销产品，还向向客户提供维修和维护服务。即便不是自己的产品，华为照样修理。这让被跨国公司忽视的乡镇政府感动坏了。最终，泉州全部改用华为的交换机。
在浙江义乌市佛堂镇，华为交付了第一台数字交换机C&C08。
实验室与实际使用的差异是非常大的。一直有这样一句话“产品性能是改善出来的，不是制造出来的”。
考虑到是新产品的第一次部署，不容有失，华为在义乌囤积了重兵，安排10多个技术人员在现场蹲守。结果最坏的局面还真出现了，设备出现了呼损大、断线、死机、打不通等问题。
面对客户质疑，华为上下都很紧张，李一男自责无比，在会上检讨：“我的工作没做好，设备检验不到位，预防措施也不周全。”
项目总负责人郑宝用也站起来揽着，说：“我是设计总师，问题在我。”
面对公司上下压抑的气氛，任正非说：“塞翁失马焉知非福。你们谈论的话题都是在说我们的产品怎么样，客户怎么办，但大家忘了一点，外资品牌的产品也会出问题啊。现在就让客户看一看华为的服务和态度。”
上下同心者胜，同舟共济者赢。
任正非亲自带着开发组的20多个人连夜赶到义乌，兵分两路。他亲自去道歉、沟通，告诉对方华为的对策、态度；另一路，开发人员买来被子和床垫，在现场分成两班24小时轮班上，确保故障第一时间得到解决。
义乌的冬天很冷，要下雪的，温度在零下。那时可不像现在空调遍地，机房里没有任何取暖设备，研发人员穿着两层袜子，两件夹克，一边排除故障，一边测试，一边改进，累了席地而卧，睡醒了爬起来接着干。
他们租住的旅店老板一直纳闷，这些人开了房付了钱却不入住，更搞不清楚他们是上班还是下班。
客户完全被华为员工的工作方式惊呆了，他们搞不清楚这群人为何如此斗志昂扬，废寝忘食，但他们深深叹服
针对用户的意见，华为全盘接受，想尽一切办法解决，哪怕是机架不美观这些细节他们全部改进。
最终耗时2个月，华为完全解决了C&C08的所有问题。
华为服务至上的理念，24小时守在现场随时待命的行动力折服了义乌用户。
任正非的危机公关大获成功，将危机变成了一次宣传良机，接着C&C08交换机落户邳州市。
C&C08交换机落户的持续突破让华为有了成功案例，产品实用案例不再是井中月水中花，而大量的实践帮助华为改善产品的同时，品牌力也显著提升。
在产品得到一定普及，产量获得提升后，任正非立刻宣布降价。产品力和性价比让华为交换机很快后来居上。
华为完成了农村包围城市，但仅仅是包围，还未在城市取得突破。
城市是西方公司的必争之地，在这块地盘上，华为降价，对方也降。同样价格上，国内企业更愿意使用久负盛名的国外品牌。
不止这些，这中间还涉及产品黏性和惯性。用顺手的东西谁也不愿意更换，且更换意味着从使用到维护保养全方位的重新适应。
这种更换是整批次的大换血还好，如果只是更换其中一部分，运营、维护、配件保管、人员培训会全部是两套班子，对客户而言麻烦大了。
这个时候西方公司开始宣传他们提供的是持续性的产品寿命和服务，华为这种小公司说不定哪天就倒闭了，到时产品出了问题你到哪里去找售后服务人员啊。
历史经常出现打脸名场面。时至今天，华为还在，而当年在中国市场的外资通讯公司经过大浪淘沙，绝大多数已经不复存在。
华为真正的压力来自政府。我国政府在意识到通讯行业的高利润和高风险后，派遣国家队出手了，确保信息安全。
原电子工业部第五十四研究院和华中理工大学联合研制出了EIM-601大容量数字交换机，并完成产业化，广州金鹏起家；邮电部邮电大学科学院分拆出来的电信科学技术研究院改名大唐电信进入市场；还有后来一度与华为杀得难分难解的中兴通讯。
