旧的卖书方式不灵了！出版机构如何构建新营销发行体系？

文/桃子

本文干货满满，值得收藏！

商务君按：一套绘本半年销售超300万册；一本社科书主攻小红书平台，销量超3万册。今年，出版品牌青豆书坊在新媒体平台打造了多个爆款产品，成为业内讨论的焦点，其渠道建设策略也引发了同行的好奇。自营渠道销售占比50%以上，自营新媒体渠道预计同比增长超6%，青豆书坊的营销发行体系做了哪些调整，他们是如何通过精细化管理提升销售的？青豆书坊副总经理杜炜华介绍了他们的渠道转型策略。

在行业士气低迷的2025年，青豆书坊（北京）文化发展有限公司（简称“青豆书坊”）的行业曝光率持续上升。无论是打造销量超300万册的“法国儿童心理成长系列”绘本这样的超级爆款书（），还是取得自营渠道在整体销售中占比超50%的阶段性成果，都振奋人心。

“法国儿童心理成长系列”绘本

捷报频传的背后是近3年来青豆书坊从上到下全力推动渠道转型的全新尝试——以数据驱动销售决策，建立一套适配新媒体渠道的营销发行架构，用“目标导向”和精细化管理提升团队自驱力，自造流量的能力持续攀升。随着种种举措落地，一个高度适配互联网生态的销售格局正逐渐形成。（）

面对行业下行的压力和新媒体电商打法的瞬息万变，青豆书坊副总经理杜炜华表示“办法总比问题多”，关键是要有直面市场的勇气、推动企业转型的决心和执行力。

几年前，杜炜华从教育赛道跨界到出版行业，义无反顾地承担起公司渠道转型的重任。在她看来，出版业正在经历的拓展自营业务、重构发行渠道的阵痛，其他零售行业早已经历过，这是零售渠道从单一批发逻辑向现代零售逻辑转型的必经之路。而市场化带来的图书利润摊薄、产能过剩、传统打法失效等问题，还是要靠市场主体的积极求变来解决。出版机构唯有适应和紧跟当下的渠道变化，从根本上解决流量困境，真正从用户需求出发，重塑自身的产品力和品牌力，才有可能在这一轮市场洗牌中实现突围。

本报围绕营销发行组织架构调整和重塑、内容电商渠道的新打法、投流与控价、新型营销发行体系如何助力产品研发等话题，与杜炜华展开对谈。

自营业务实现持续正增长

《出版商务周报》：今年行业普遍面临增长困境，截至12月，青豆书坊销售情况如何？

杜炜华：截至12月初，净发货实洋和结算实洋较去年同期略有增长。具体到不同渠道来看，自营新媒体渠道（包括小红书、抖音和微信视频号）预计同比增长6%左右。如果算上今年新布局的快手平台，这个数据可能会更高一点。

平台电商有升有降。今年我们更加重视京东POP店的运营，下半年实现了连续增长；得益于自营渠道的配合，天猫旗舰店也有所增长。

分销渠道整体保持稳定。一方面，在分析市场情况后，我们主动放弃了一些折扣较低、价格体系相对混乱、营销投入费用较高的分销商，以规避风险。另一方面，得益于在自营渠道打响的爆款，聚水潭和拼多多这两大分销商平台及时跟进，无论是分销商数量还是整体GMV都实现了较大增长。

整体而言，今年我们在营销发行方面最重要的举措就是基本告别了过去粗犷地铺渠道的模式，对销售渠道进行了深度重构和精细化运营，不仅对不同渠道和经销商进行了分级管理，对产品也进行了分层投放。这些措施主要集中在上半年，因此下半年能明显看到不同渠道的增长曲线。

实现精细化管理后，一旦有爆品出现，我们就能集中所有渠道力量推广爆品，同时进行严格控价，全力让爆品“再上一个台阶”。截至目前，“法国儿童心理成长绘本”系列（20册）这一爆款产品累计销售16万套，超300万册。

精细化管理提高运营效能

《出版商务周报》：近年来，为适应渠道格局变化，很多出版机构营销岗和发行岗的职能逐渐融合，青豆书坊的营销发行组织架构是如何设定的？

杜炜华：我们的营销发行体系这几年也在持续迭代和优化，今年调整的重点是自营电商业务和其他发行业务的整合、配合，对内部架构和外部渠道都进行了精细化管理。目前，大部分发行人员都逐渐匹配到现有营销发行体系中。有的能力模型不太适合现有岗位的，可能会调整到ERP后台、库存管理等岗位上。

具体到公司内部组织架构上，按照不同平台业务进行区分：

一是自营电商部，统筹各大新媒体平台的自营账号和部分达人分销。部门下设新媒体部、直播部、BD（商务扩展）商务部3个二级部门，其中新媒体部的主编岗和编导岗同时服务于所有部门的营销物料生产。

青豆书坊自营电商团队

二是平台电商部，主要负责京东等平台，并运营京东POP店和天猫旗舰店。相关人员需要与平台运营人员深度对接，及时了解平台的重点打法，并在产品选择、销售价格、促销费用、营销方式等各个方面提供与之匹配的策略，随时进行页面优化。

青豆书坊平台电商团队

三是发行部，一方面负责所有入库和非入库（如聚水潭）分销业务，另一方面还要承担达人拓展职能，与自营电商部的BD商务部形成互补协同，对达人进行了头部达人、中腰部达人和小的KOC达人的分层运营。

青豆书坊发行团队

《出版商务周报》：两个部门都要拓展达人，职能上有什么区分？

杜炜华：内容电商刚兴起时，发行部就开始寻求达人合作，并且很长一段时间都以头部达人为主。从去年年底到今年年初，随着头部达人带货频次逐渐减少，这项业务面临较大增长瓶颈。这次我们调整内部架构，在自营电商部下设BD商务部，从其他行业引入具有互联网思维的人才，他们更擅长精准寻找中腰部达人（KOC），比如最近有一个案例，一个粉丝量并不多的达人，仅合作1个图书品种就贡献了60万元GMV。

新建立的BD团队带来两个好处：一方面，让发行部看到中腰部达人也是可以起量的；另一方面，新BD团队摸索出的经验和方法也可分享给发行部。比如，如何通过分析达人账号及其背后的用户消费需求，把公司相应的产品推荐给对方；以及与达人及时进行数据复盘，不断测试内容爆点和调整短视频素材投放。

不放过任何一个“制造爆款”的机会

《出版商务周报》：伴随组织架构的调整，绩效考核制度进行了哪些调整？

杜炜华：公司对每个部门、每个岗位都有销售指标的考核。绩效体系的核心和目的是管控过程，不同部门的考核侧重点会有所不同：自营电商部侧重于内容创新能力，包括阅读/播放量、转发量、用户评论和互动等，不同新媒体平台的权重也不同；平台电商部侧重于库存周转率，要想办法提高所有产品的动销率；发行部的考核方式从提成制改为绩效制——以前根据每人每月通过达人带货创造的销售额，按一定比例提成；调整后变成对销售额和达人拓新人数的双重考核。

《出版商务周报》：BD团队在高效建联和运营策略上有哪些经验？

杜炜华：在达人建联上，经过一年多的努力，BD团队逐渐形成了一套方法论。每个达人背后都是不同的消费人群，我们会认真研究达人的短视频内容和带货品类，对其背后的消费群体进行定位和分析，看看是否和青豆书坊的品牌调性匹配，据此有针对性地向他们推荐合适的产品。

在具体运营上，所有重点新品上市时，由新媒体部先制作营销素材，在产品“冷启动”阶段，一旦有达人产出爆款短视频，我们会及时提取并分拆，进行二次创作，再加上原创素材，至少有几十条短视频同时投放，进行爆点测试，然后再将这些爆点和相关短视频素材分发给KOC。

与不同达人合作时，虽然我们会推荐针对性强且容易引发用户兴趣的产品，但不能保证100%会成功。我们会与达人一起反复测试：只要某条短视频带货数据不错，就及时复盘和优化素材，促进销量再增长；一旦达人带货数据下滑，就寻找新的营销角度，辅助达人创作新素材。遇上有的本身创作能力强的达人，还可能实现比原来更好的转化效果；甚至很多时候发布的第一条短视频可能数据并不理想，但只要有转化机会，我们都不会放弃。

《出版商务周报》：打造爆款短视频和“爆点”是否有可复制的经验？

杜炜华：实际上完全没有定论和确定性，需要不断尝试。一个卖点不行就需要马上转换视角，开发新的卖点。但在工作方法上会有一些规律，比如我们要求新媒体部每个成员每天上班先浏览一个小时自己负责的新媒体平台，包括平台热点话题和自营账号的用户评论区内容。每条内容发出后，运营人员都需要记录和回复所有有价值的用户评论，让自己沉浸到新媒体表达的环境和氛围中去。

考核“指挥棒”实现人效最大化

《出版商务周报》：出版机构本身的内容运营能力愈发重要，青豆书坊主要是新媒体部发挥了内容运营的中枢作用吗？

杜炜华：对，随着内容电商平台流量和投放逻辑的变化，对营销素材的需求越来越大，通常一个产品可能每天需要生产几十条素材，包括口播、出镜、混剪类短视频以及图文素材。

新媒体部之前主要运营青豆书坊在各个平台的近20个自媒体账号，因此承担了许多新书的“冷启动”营销工作。今年，又新增了许多外部达人的短视频生产工作，人手根本不够。目前，新媒体部负责撰写脚本的主编和负责原创短视频制作的编导岗位，常年对外招聘。

《出版商务周报》：这两个岗位需要具备的核心素养有哪些？

杜炜华：不仅是这两个岗位，所有营销发行人员都要具备“底层”能力：首先，必须要有开放的心态，因为渠道瞬息万变，我们必须不断优化、迭代和学习新东西。很多从业者即便一直在行业“大厂”工作，或者长期从事新媒体运营，也可能形成固化思维。如果不愿意根据变化调整思路，即便能写出一两篇爆款文案，也很难通过试用期。其次，要有“网感”和学习能力。

其中，主编岗最好能同时具备编导思维和文案撰写能力，但我们最看重的还是文案撰写能力。我曾招聘过一些会“写拍剪”的编导，文字功底普遍差一些。一些主编可能不熟悉短视频拍摄和剪辑，但只要具备较强的长文撰写能力、开放的心态和成长性思维，后期与编导团队合作也能打造出爆款短视频。

《出版商务周报》：你们在各个平台都建立了矩阵账号，在人手有限的情况下，新媒体部如何进行运营分工和高效协同？

杜炜华：店铺运营并不复杂，一个人运营微信视频号和小红书，一个人运营抖音。

但内容生产也就是主编岗，确实非常矛盾，考虑到人效，肯定希望同一个内容能在多个平台同时使用，但不同台差异化又非常明显，目前我们的策略是每个主编都选择一个相对擅长的平台，每生产出一条视频，可以在各个平台通发，最终只用对自己“认领”的那个平台的数据和转化结果负责。这又涉及考核方式的精细化问题，新媒体运营工作琐碎又繁杂，流量变化又快，只有通过结果导向才能更好地调动大家的积极性，劲往一处使。

青豆书坊抖音矩阵

青豆书坊小红书矩阵部分账号

青豆书坊微信视频号矩阵

重新定位品牌自播

《出版商务周报》：目前青豆书坊的自播业务处于怎样的发展状态？“短直”两项业务的销售贡献情况如何？

杜炜华：我们在自媒体运营上起步较早，在短视频／图文内容的运营和投放上也积累了丰富经验。加上今年对自播业务进行了重新定位和布局，从达人向转向了品牌向，整体来说，目前短视频／图文的销售规模超过自播，自播还处于上升期。

今年尤其是上半年直播流量下滑较大，直播人效不高。但我们还是坚持做自播。对于品牌而言，既然开设了自营店铺，就需要“开门迎客”，自播就相当于“售货员”。如果只靠短视频运营，与用户的连接感不够。很多用户习惯看直播，尤其在新书上市后，他们会第一时间来直播间提问或评论。而且现在直播间用户的消费心态也在变，以前那种靠“9块9”低价或免费赠品的策略已经很难吸引他们，大家越来越关注主播的内容讲得好不好。因此，主播只要研究透产品内容价值并传递给用户，就算客单价高，用户也愿意买单。

此外，很多达人在进行青豆品牌专场直播时，面对众多书目压力比较大，为了提高销售，我们的主播就会为他们提供助播服务，最终的销售业绩也会纳入主播的绩效考核中去。

投流的底层逻辑是算好账、不亏钱

《出版商务周报》：目前让传统出版机构最头疼的可能是投流问题，有的受限于内部制度，有的压根不知道怎么投，这方面您有什么心得？目前还是采取“内容电商投入，靠外溢平台电商或分销商平衡成本”的方式吗？

杜炜华：投流的底层逻辑就是算账——平衡好成本，设定好ROI红线，保证不亏钱。在具体操作上，出版机构不能只简单计算在单个平台能否获利，而是需要通盘考虑。不仅仅是我，运营团队的每个人都要学会算账。以抖音平台为例，通常情况下图书的ROI都在2.0左右，但对于大部分出版机构而言，ROI要达到6.0才能不亏损，这样的话就完全没有操作空间。

以我们的实践来看，一方面，我们会通盘考虑抖音、小红书和微信视频号三大内容电商渠道，计算出最终投流费用是否符合公司的投入成本要求。目前，我们在小红书和微信视频号获取的自然流更多，这两个平台的ROI就比较高，高出来的部分就可以放到抖音投流中去。当然，在不同平台之间寻找平衡的做法本身存在较大挑战，非常考验决策者。

另一方面，一本书在内容电商渠道起量后，流量还是会外溢到分销商和平台电商，这又让渠道费用的分配和使用有了更多可能性。今年，很多同行都觉得抖音平台的外溢效应很弱，事实并非如此，当你认为外溢效果不明显时，一定是你的产品人群穿透度还不够。这也是当下出版机构提高内容运营能力，自主打造爆款短视频变得更加迫切的原因。无论在哪个平台，只有爆款内容越多，产品穿透力达到一定量级，外溢效果才会更明显。

青豆书坊计算成本和投入费用的前提是基于我们内部开发的ERP系统，接入了所有渠道的实时销售数据，实现每本书的成本、销量以及折扣完全透明化。通过数据分析和复盘，来决定投流策略；也会实时洞察渠道或经销商的“乱价”行为。根据数据进行科学决策是建立现代化销售体系的基础。

《出版商务周报》：控价难也是行业亟须解决的一大问题，青豆书坊的控价做得怎么样？

杜炜华：对于全渠道发货的出版机构来说，控价确实非常难。我们当前的控价策略就是“控渠道”，即在新品上市的前3个月，坚持不给那些容易破价的渠道发货，等到销售达到一定规模后，再全渠道铺开。从目前的情况来看，不论是青豆书坊还是其他同行，只有做好自营渠道，当自己拥有了制造流量的能力，才能从根本上解决“破价”问题。这样一旦发现渠道破价，就马上断货。

最近几年，青豆书坊创始人、总编辑苏元一直致力于提升公司两方面的能力，一是渠道的可控，二是销售数据的可控。目前，我们自营渠道的销售占比已达到50%以上，渠道可控性在持续增强。销售数据可控是因为这几年，不少经销商突然倒闭的情况频繁发生，出版机构必须降低供应链和坏账风险，降低入仓分销商占比也是一个趋势。

贴近用户才能提高策划好书的概率

《出版商务周报》：内容电商的流量变化，也对生产端和销售端的配合提出了更高的要求，青豆书坊是如何进行“编发”协同的？

杜炜华：我们一般品类的营销工作由产品经理端负责，每个编辑室都配备了营销编辑，由产品经理和营销编辑共同完成一本书的初始营销。作为最了解图书内容的人，产品经理也更容易生产出高质量的营销素材。重点书的营销和销售主要采用项目制，由自营电商部进行项目统筹并完成新书的“冷启动”。我们会通过ERP系统实时监测每个产品的销售数据，一旦有销售转化率高的爆款短视频／图文产生，自营电商部就会启动营销升级策略，尽可能打爆产品。

不管是一般品还是重点品，销售部会在选题策划阶段就参与其中。在后续跟进选题的过程中，产品经理会不断地向销售部阐述产品的内容价值，挖掘卖点，再由运营团队生产出适合各新媒体平台的素材进行测试。销售部也会根据市场情况为前端提供产品呈现形式、定价策略和最佳上市时间等参考意见。

目前，青豆书坊主要有童书、社科和家教3条产品线，不同产品线的策略也有所差异。比如，我们注意到，相较其他品类，社科书的读者不那么在意折扣，更关注书的到手价是否合理。而且，社科书的带货逻辑也跟童书不同，它更多是在新媒体平台“种草”，在平台电商成交。如，3月上市的《如何阅读一棵树》主攻的是小红书平台，通过“青豆书坊矩阵账号+素人账号+产品经理账号”，进行前期“种草”和卖点测试，目前销量已超3万册；另一本8月上市的《女神娼妓妻子与女奴》，则靠3~4篇小红书“笔记”打响了热度，目前销量也超2万册。

《如何阅读一棵树》

《女神娼妓妻子与女奴》（图片来源/当当网）

《出版商务周报》：是否有从销售端反哺内容研发的典型案例？

杜炜华：只要坚持自营渠道建设，就会聚集一批高黏性的“超级”用户，可以从他们身上得到最直接的产品反馈；当给予你反馈的用户越来越多时，内容生产就会得到一条基准线，最终策划出来的产品也就不会太偏离用户需求。

过去3年，我们从用户反馈中更确切地感知到产品本身的问题，这些反馈可能来自评论区、私域或直播间。有的我们自认为的好书，用户未必认可。比如有的童书，产品经理总是在寻找“妈妈购买这本书的理由”，但事实证明，“妈妈购买的理由”很重要，“孩子爱读”可能更重要，孩子们会用行动来“投票”。还有很多书，用户对象特别模糊，比如一本针对青少年群体的书，但呈现形式却并不是青少年所喜闻乐见的。当我们把这些反馈到产品端，产品经理就会更加清晰地了解一本书的核心用户是谁，该用怎样的形式来呈现。如果一家出版机构经历过这样的过程，就不会再抱怨市场上的“烂书”太多。一本书如果能真正满足用户需求，他们就会愿意分享给更多人。有价值的产品永远都会有市场。

我们2017年推出的“鲍比如何说系列”，2023年在自营渠道“打爆”了，当时主要的营销点就是“社交”。从这套书开始，我们意识到用户对于关注孩子社交、心理和性格培养等方面的需求越来越明确。我们将这些需求提供给产品端做参考，后续这类产品的销售都取得了不错的成绩。今年的爆品“法国儿童心理成长系列”绘本也是一个典型案例，我们从上百种原版书中选择了最符合国内家长需求的20册，最终也取得了比较好的成绩。

“鲍比如何说系列”（图片来源/当当网）

《出版商务周报》：您提到的这两个案例都属于功能性更强的选题，用户需求会更明确，对于一些非刚需性的产品有哪些推广心得呢？

杜炜华：青豆也出版了如《灯泡先生》这样的哲思类童书，我们最开始拿到书后也有点不知道怎么提炼卖点，只是把它的核心内容价值点——孩子要如何处理好与自己、与他人、与世界的关系——传递给读者，仍然受到了市场欢迎，或许就是迎合了当下用户的某种情绪需求。美育类童书推广也比较难，只靠精美的插画或许只能吸引一小撮用户，我们还需要从图画中提炼出一些营销点，让读者看到这本书传递的精神内涵，才可能吸引他们。总之，在这个注意力稀缺的时代，一本书要么能给用户提供实用价值，要么能引起用户的情感共鸣，必须找到一个“利他”的落脚点。

《灯泡先生》（图片来源/当当网）

微信视频号的增长潜力值得深挖

《出版商务周报》：您认为在未来一段时间内，出版业的渠道格局还可能会有哪些变化？持续强化自营渠道建设仍然是大势所趋？

杜炜华：近几年销售主力向线上渠道转移后，倒逼出版机构开始自建渠道、直接面向用户，这是必然趋势，肯定会经历阵痛。事实上，这个过程很多其他行业早就经历过了，任何零售行业都是既有批发渠道，又有自营渠道，最良性的状态是自营渠道和分销渠道并驾齐驱。

出版机构建设自营渠道最重要的意义，一方面在于只有直面用户，才能了解生产哪些产品能真正符合用户需求，根据用户反馈反哺生产环节，采用合理的定价和售价策略。另一方面，更多出版机构并没有在大众读者心中树立起品牌认知，读者可能知道一本畅销书，却不了解背后的出版品牌，重构渠道能强化出版机构在大众心目中的品牌形象。基于优质的产品和品牌，才会有越来越多健康的分销商销售你的产品，以此形成良性循环。

《出版商务周报》：但一个现实问题是，大部分出版机构都已经意识到了问题所在，也有决心推动营销和发行方式的转型，却囿于人才匮乏。您认为，青豆书坊转型比较顺利的核心是什么？

杜炜华：首先，公司领导必须有真知灼见，能把控整体发展方向，并且有决心做出改变。其次就是具体操盘人员的能力模型也非常重要，最好能引入跨行业人才，他们带来的新思路能激活内部活力。举个简单的例子，推进一个新项目时最忌讳缺乏目标导向，如果要做一场线下活动，没想清楚做这件事的目的是什么，就分派给具体人员，最终会导致人效处于不可控状态。目前，我们公司正在对这类问题进行优化和调整。

《出版商务周报》：内容电商渠道还有哪些新的可能性？

杜炜华：所有内容电商渠道的打法都一直在变化，出版机构需要适应平台不同阶段的打法，在动态变化和充满不确定性的过程中，采取相应的运营策略和组织架构支持。一旦平台红利期消失，前期没有成功占位的企业，后期进入难度就会增大。

目前销售占比最大的新媒体渠道还是抖音，提高投流费用后会带来相应的销售规模；小红书主要依靠自然流量，我们也正在尝试加入付费方式；至于微信视频号，暂时还没能形成相对确定的方法论，仍然是一个增量工具，用好这个工具，就能配合微信公众号、企业微信社群、微信小程序等，在原有经营体系中更好地发挥作用。比如，我们将小红书账号上的一些现有内容“搬运”到“小绿书”上，也有一部分增量。再如，微信生态里私域优势明显，如果能找到一些微商性质的达人，将其整合进自己的分销体系，也会形成增量。而且相对于其他平台，微信用户黏性较高，客单价更高，更能为企业带来利润空间。

*本文图片除标注外，均由青豆书坊提供

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