今年，雅鹿快手破20亿、抖音近百亿！

今年(2025)，雅鹿在快手已跑出20亿GMV；双11期间，一条防风保暖裤单品GMV破1000万。抖音端则连续五年增长，今年预计近100亿，并在多个服饰类目里稳定进前五。

但真正值得被拆解的，并不是这些数字本身，而是这些数字是怎么被“跑出来”的。

雅鹿的模式，本质上是一种“轻资产运营+强标准管控”：它并不追求把工厂、渠道、投放全部握在自己手里，而是在传统“品牌授权模式”的基础上，引入了更接近互联网平台的治理逻辑——用清晰的规则、分工和激励，把分散的经销商、供应链与平台能力，组织成一个可协同运转的系统。

在雅鹿的体系里，品牌方一年在品牌营销上的投入，大约1个亿；但真正落到平台上的投放，并不是品牌方单点完成，而是由经销商持续追投、放大——最终形成了“品牌投1亿，经销商合力追投10亿”的裂变式效果。

对应的，形成了一套“3:3:3利润分配格局”：品牌、经销商、供应链三方不再“抢蛋糕”，而是被融入同一个系统里，一起把蛋糕做大。

这也意味着，雅鹿并不是在“押快手”或“赌抖音”，而是在搭建一套平台可迁移、规模可复制、增长可持续的生态模型：品牌负责向上种草，经销商成为每个直播间的一号位决策者，供应链在前端完成品质与效率的兜底，平台规则则被快速吸收并转化为可执行的动作。

在这种机制之下，增长不再依赖某一次爆款或某一个平台红利，而是被持续放大、反复验证。本文基于与雅鹿控股股份有限公司总裁宁永华的深度对话，系统拆解这套“百亿GMV背后真正起作用的增长机制”。

见实，宁永华也将来到现场，对雅鹿体系进行更加细致的分享，欢迎一起，下图扫码可报名。

01百亿级电商规模：快手破20亿、抖音近百亿

当不少品牌还在犹豫要不要做快手时，雅鹿已经在快手跑到年20亿+

GMV

；当抖音竞争愈发激烈，雅鹿却连续五年增长、年近百亿GMV。关键不在押平台，而在把平台跑成一套系统。

见实：雅鹿今年在快手已经做到20亿GMV，但快手常被不少品牌忽视，你们是如何判断这个平台价值的？

宁永华：我们主要从四个维度判断快手：

第一，从平台属性看，快手是一个高粘性、强信任的电商生态，同时仍然具备很大的增量用户空间。

第二，从用户结构看，快手的核心用户集中在北方，而这恰好也是雅鹿的核心市场。雅鹿50多年来一直深耕北方，在品牌认知度和渗透率上有明显基础，人群高度重合。

第三，快手的私域价值突出。无论是头部达人，还是品牌店铺，用户复购能力都很强，这给商家带来了较高的经营确定性。

第四，这两年快手推进了非常明确的“品牌优先”战略。从过去以达人和产业带为主，转向主动寻找品牌型增量，这与雅鹿的发展阶段是高度匹配的。

见实：雅鹿具体是如何布局快手的？

宁永华：其一，和快手共建品牌驾驶舱，实现货品、人群、管理多维度可视化，以此支撑店铺的运营及全品类扩张。今年年底，雅鹿快手店铺数将超过900家。

其二，精准定位30-40岁精致妈妈等核心人群，主打契合家庭消费场景的保暖单品，打造出GMV近千万的防风裤等爆品；

其三，延长直播时长并优化直播内容，同时发力短视频和泛货架场域，此类场景为双11贡献了30%业绩；

其四，借助平台返点优惠降低投放成本，通过付费投流带动自然流量增长。

雅鹿快手店铺矩阵，粉丝量几十万体量居多

见实：从没做过快手的品牌角度看，这个平台最容易被忽略的价值是什么？

宁永华：大家印象里会觉得快手是“老铁经济”、偏下沉、调性不高，担心做不好品牌建设，所以并没有把它当成核心阵地。

但雅鹿本身是一个国民型、大众消费品牌，核心人群集中在二三四线城市，我们更偏实用主义，而不是追求“高端调性”。在这种前提下，只要品牌定位和快手人群匹配，就一定能跑出销售，并通过销售反哺品牌心智。

基于这个判断，我们选择提前布局快手。我也相信，未来几年会有越来越多品牌进入这个平台。

见实：雅鹿在抖音的GMV今年也接近百亿了，并做到连续五年增长，这是怎么发生的？

宁永华：最核心的是我们的生态共创模式，也就是“4WD数字化生态模型”。和很多品牌自己投放、自己承担盈亏不同，我们通过矩阵把上下游力量全部组织进来。我们去年协同上下游消耗约10亿广告消耗，带来88亿GMV；今年预计12亿投放，做到100亿GMV。

比如，雅鹿抖音后台目前有3200多家存量店铺、约800家活跃店铺。每个店铺都是“一号位”决策者，品牌更多是链接和赋能者。这解决了“投放效率”和“持续性”的问题，也是我们和其他品牌最大的不同。

雅鹿抖音头部店铺，粉丝量达几十万到数百万不等

见实：这么大投入，怎么分配、又是如何放大的？

宁永华：靠机制。品牌投1亿主要用来做品牌营销素材；真正落到平台上的投放，由经销商基于自身利益决策并持续加码，形成“品牌投1亿，经销商合力追投10亿”的效果。

比如，我们请明星许亚军代言，其背后受众与雅鹿核心人群高度匹配，有经销商在明星款上直接追加了1000万投放——明星、货、人群对上了，钱就会自己跟上来。

见实：在持续投入过程中，会不会遇到ROI下滑？你们如何判断和解决？

宁永华：ROI波动的原因很多，但现在我们有数字化工具，可以把链路拆得很清楚：流量下降，看投放、内容或人货场；转化不行，看货品和直播承接；复购不行，就回头看品质和售后。通过对比不同店铺、不同时段的数据锁定具体环节。

见实：在不同平台之间，雅鹿是如何进行调性和产品区分的？

宁永华：我们用两条品牌线+不同价格带做区隔：

“雅鹿1972”偏中高端羽绒服；雅鹿主品牌以羽绒服为核心，覆盖家纺、内衣、童装等四季化品类，四季化销量约占40%。快手更多承载基础款、功能型、质价比；天猫、抖音承载更丰富的价位与定位。现在我们做品牌更关注人群——围绕同一人群做价格带分层和品类延展，把连带和复购做出来。

雅鹿4WD数字化生态模型

02
“听话照做”的雅鹿：如何把平台规则转化为组织红利？

平台规则频繁变化，对多数品牌是风险，但对雅鹿却是优势。因为他们选择了一种最“笨”、却最稳定的做法——听话照做，并把规则变化，变成组织能力的一

部分，通过平台规则寻找确定性。

见实：电商平台规则变化很快，而抖音、快手又是雅鹿生态里的关键平台，你们如何应对这种不确定性？

宁永华：我们的原则是“听话照做”。直播电商阶段规则变化越来越快，运营的关键就是把变化快速传导给分散的商家，所以我们把运营中心设在平台前哨：先在杭州产业带，再搬到抖音总部附近，后来又到快手办公区附近，第一时间拿到信息并同步给商家。

但光同步不够，商家的信任更重要。我们就把平台机制吃透：我考了官方讲师认证，和官方体系共创玩法，确保传下去的不是“听说”，而是可执行的规则。后来我们也把这件事做成团队能力，快速引入具备平台经验的人才，形成专门的赋能体系。

现在基本做到平台、品牌、商家三方信息实时同步，甚至部分信息在官方正式发布前就能提前掌握。

见实：跟着平台走是基础，但平台本身也希望赚钱，品牌和平台之间的博弈怎么解决？

宁永华：我认为所谓品牌“越投越多”，本质往往不是平台的问题，很有可能是商家自身产品迭代能力和运营能力不足。短板没补齐，就只能靠不断加投来维持。如果真正理解平台的权重逻辑和机制，只要顺着平台走，是不会陷入“越投越多”的。

比如，平台扶持新品时，新品的流量机制一定优于卖了多年的老品；再比如精细化运营之后，很多投放其实已经进入平台的自动化阶段，是基于大量数据分析给出的结果。

所以品牌需要做的是，在这个机制之上不断优化、迭代自己。

见实：为了跟上平台变化，你们具体怎么做的？

宁永华：我们现在大概有十几位运营人员，赋能所有店铺，会按商家类型分层运营：

头部商家，一对一服务，必要时拉上平台小二，起到示范和引领作用；

中腰部商家，一对多陪跑，帮助提升销售能力；

尾部商家，确实长期做不起来就淘汰，要么在商家愿意投入的前提下继续孵化。

雅鹿快手店铺双11直播

见实：现在，你们观察到的平台新趋势是什么？

宁永华：最明显的变化是流量分配更精细化，对内容和货品的匹配度要求更高；泛货架等非直播场景的流量占比持续提升，用户决策更依赖数据驱动的推荐。

我们对应的调整：运营上，提升短视频和泛货架场域的运营权重，通过短视频切片扩大分发，设置爆品专区提升商品卡转化率；机制上，借助平台人群洞察工具优化投放，根据算法推荐逻辑调整货品上架顺序与直播间内容，强化 “内容+货架”双场域协同。

见实：不同平台之间，有哪些可以迁移、复用的共性逻辑？

宁永华：存在一套高适配的迁移逻辑，90%的投放、选品等玩法可跨平台复用。

一方面，爆品策略通用，抖音上的爆品平移到快手也能成为爆款；另一方面，投流逻辑相通，均以初期付费流量带动成交，待积累一定权重后激活自然流量池；此外，主播话术、直播间运营模式等核心内容仅需做轻微调整就能跨平台使用。

本质上，是吃多个平台用户的叠加红利，但成本可能只增加一半左右。

见实：不同平台运营差异如何平衡？

宁永华：粗放期强调协同，精细化阶段必须强调差异。比如，在内容上，抖音更看重节奏和调性，结构偏广告化；快手强调真实感和功能表达；视频号依托强社交关系，更适合正向、情感型内容。进入精细化运营后，每个平台在内容、话术、直播间呈现上，都必须做针对性调整。

03分配学：让生态伙伴从抢蛋糕到做蛋糕

很多服装品牌的增长，卡在一个老问题：品牌想多拿一点，工厂和经销商就少一点；少到一定程度，上下游只剩“求生”，没人愿意再投入。雅鹿反过来做——先把利润让出去，让每个环节都愿意加速。

见实：作为品牌你们最关注哪些核心指标？

宁永华：我们最看重的是最终签收率，它直接反映了真实退货情况。目前整体签收率稳定在50%左右，而服装行业的常见水平通常只有30%左右。

关键原因在于雅鹿产品做到了质价比。消费者在这个价格带上的预期是明确的，只要实物品质与预期匹配，就不会轻易退货。反过来，如果价格抬得过高，用户对“价格对应的价值”预期也会同步抬升，一旦实际体验存在落差，退货率就会迅速上升。

见实：品牌、经销商、供应链每个环节的利润比例是怎样的？

宁永华：大致形成了一套“3:3:3的利润分配格局”，这是一种“均衡利益链”的思维。传统模式更像抢蛋糕：一件衣服赚100，品牌拿80，工厂10，经销商10，品牌账面好看，但上游没毛利做研发和柔性产能，下游库存和经营压力越来越大。

我们改成做蛋糕：把30%给供应商，让他敢投入产能、快速反应和研发；把30%给经销商，让他敢扩张、敢投放、敢把经营做深。经销商触达消费者形成销售，又反向强化品牌认知，滚雪球就转起来了。

见实：最终品牌还是要兜底，因为品牌冲在最前面。这也导致很多品牌做生态时会遇到一个问题：又想管、又想放，雅鹿怎么划清边界的？

宁永华：管的核心环节：一是品控与供应链，安排超百人跟单团队入厂监督，按级别收取工厂品质保证金，用专属货号追溯每个款式全流程。

二是价格与合规，通过数字化系统绑定经销商店铺ID，管控售价及售后标准，签订协议规范价格范围；三是核心数据与品牌，掌控用户核心画像、全域销售数据等，同时把控品牌心智与整体营销方向。

放的灵活空间：赋予经销商选品和投放自主权，可依据店铺人群、区域灵活调整推广策略；允许供应商参与产品研发设计，工厂可凭借自身产能承接订单并负责仓储发货，充分发挥其生产灵活性。

见实：你们经历过从自有工厂到合作工厂的转变。现在派人去监督工厂，这套机制怎么运转？

宁永华：我们的品控团队很多来自原来自有工厂的核心技术岗位，有多年经验。前置到工厂后，工厂其实很欢迎，把他们当成“技术师傅”，帮工厂提升效率和品质，执行中也更愿意配合调整。

羽绒服板块我们管得最严格，这块我们非常有信心。其他类目比如家纺、内衣，产业带本身更成熟，工厂也有自己的标准机制，我们会参考并共创出符合国家标准、适配雅鹿的品控机制。

雅鹿1972系列

见实：品牌方、平台和经销商如何共享用户数据？机制怎么推动链路价值最大化？

宁永华：数字化这块我们也在迭代中。现在主要通过平台后台+商家店铺后台的数据做整体分析。数据团队会定期输出商品优劣势分析并同步给供应商；经销商也能拿到平台侧的同步数据。

比如，快手的“品牌驾驶舱”，我们以日报形式共享：哪些经销商做得好、哪些需要调整策略；哪些新经销商退货率下降/上升；售后数据都会同步。

供应商据此调整生产计划，让爆款更快迭代。经销商则依据人群画像优化直播与投放；品牌方用全域数据统筹，去规划品牌扩张、品类扩张和投放方式，也会用于城市投放与线下开店布局判断。

见实：用户数据最终归谁？品牌、平台，还是经销商？

宁永华：我们认为做生态，就要把用户资产归到生态里的每个商家。不是“狭义地都归品牌方”。如果生态伙伴投放、推广沉淀下来的用户最后都归品牌方，他们的投入意愿会明显下降。

现在是：每家店铺沉淀的用户资产归经销商自己，品牌方更多是经营者，而不是所有者。

见实：共生体系会不会有风险或波动？你们怎么应对？

宁永华：最大的波动风险还是品牌力能不能持续向上。所以这几年我们在品牌上投入很大：代言人、时装周、大秀、线下活动等，核心都是让品牌持续向上。我们把企业定位为“品牌力驱动下的数字化生态平台企业”，品牌力是第一位。

我们的模式是三方共同驱动：品牌方做品牌力向上，工厂做货品力，经销商做运营能力。三方一起跑，速度才会更快。

见实：“品牌力向上”的本质是什么？

宁永华：我理解有两层，品牌方负责“种草”，触达更多用户；经销商负责转化。我们负责A1（了解）、A2（吸引）人群扩张到A3（问询）；经销商和各个店铺承接A3，完成A4转化，再到A5复购。我们把“种草”和“转化”的链路拆开，让各自负责的部分更清晰。

见实：最能反映生态健康的指标是什么？

宁永华：差评率。它直接反映产品品质和服务水平，进而影响用户信任与复购。围绕差评率，我们有追责机制：维权部门会依据差评订单追责，倒逼供应链优化；跟单团队也会强化对工厂生产环节的监督，用可视化路径持续降低差评率。

见实：差评率一般控制在多少？

宁永华：3%以内。超过这条红线就要介入处理。我们也用“蝉魔方”把每个款式的问题、差评率、用户评论拉出来，数字化团队定期分析，再跟商家、工厂沟通推动优化。

雅鹿男装系列

04经销商协同：从利益绑定到能力共建

在雅鹿的体系里，经销商不是被管理的对象，而是每个直播间的一号位。谁跑出爆款，谁就拥有优先权；谁没能力，就被机制自然淘汰。

见实：对多数品牌来说，经销商协同一直是难题。除了利益分配之外，你们还做了哪些推动动作？

宁永华：一是资源与授权赋能，机制上为经销商提供品牌授权背书，对接300多家工厂的丰富货源，优先获得新品首发权；二是数字化赋能，开放平台数据工具与品牌驾驶舱，辅助其精准运营，降低决策难度；三是成长扶持，开展团队管理培训，分享成熟运营经验，助力小经销商从单个直播团队逐步成长为大商家；四是稳定保障，通过品牌统一管控供应链和售后，减少经销商的经营风险。

见实：乱价、串货、质量波动、差评等问题，你们是如何通过机制来解决的？

宁永华：我们有两道清晰的“准入门槛”。

第一道是产品准入。以羽绒服为例，我们有一套“雅鹿标准”，绒子要求高于国标，用的绒比国标90绒贵2万元/吨，先把品质底线抬起来。

第二道是平台治理。商家之间难免同质化、乱价、盗图、抄视频，我们的原则是“爆款优先”：谁把款跑出来，谁就有优先权（包括优先定价权）。爆款商家最在意被抄、被低价截流，会主动反馈；品牌方收到反馈后按规则处罚处理。

这套规则在实践中不断迭代。商家像运动员在同场竞技，品牌方不下场抢生意，而是当裁判、定规则，通过共创和动态优化，我们用三年多跑出了“良币驱逐劣币”生态。

见实：能否分享一个经销商自发参与、并推动机制完善的具体案例？

宁永华：三个月前，我们体系里有一家抖音女装旗舰店，做出了一款情侣款羽绒服，今年已经卖了30多万件，旺季结束预计能到50万件。

旺季开始后，体系里另一家头部商家，对这个爆款做了局部修改，通过报备后上架，并在直播间和短视频中打擦边球。原爆款商家刷到后，第一时间向我们反馈。

我们评估后认定属于违规行为，立即要求下播、下架，并重新审核该款报备。最终，这家官方旗舰店不再销售该款，保护了原商家的单款权益。

雅鹿女装系列

见实：这几年，你们合作的经销商和供应链有没有一些明显变化？

宁永华：工厂方面，有些在疫情初期年产能只有20万件，还压着大量库存，合作几年后，很多已经做到年产能100万件以上。经销商方面，也有从3000万做到15亿的典型案例。

见实：整体合作伙伴生态结构是怎样的？

宁永华：我们更像一个橄榄型结构。头部不极端，中腰部规模大且稳定，尾部每年会自然淘汰一部分。这样反而能让更多中腰部商家看到成长空间。

见实：支撑这样一套体系，雅鹿品牌需要多大的团队规模？

宁永华：品控品质团队100多人；商务团队60多人；运营支持团队20多人；再加上中后台和数字化协同部门，整个电商团队大概250人左右。

见实：如果资源和组织能力有限，中小品牌要学雅鹿模式，最小MVP怎么搭？

宁永华：可以从这四点展开：

• 精简核心角色：筛选10-20家优质小工厂作为供应商，要求具备一件代发能力；签约5-10个小型专业电商团队作为经销商，降低合作门槛。

• 搭建基础数字化工具：无需复杂系统，用简易表格或轻量化软件实现货号溯源、订单追踪和基础数据共享。

• 聚焦核心品类：先集中精力做1-2个优势品类的爆品，而非盲目扩张，积累运营经验和用户基础。

• 制定简单规则：明确品质标准、价格区间和收益分成比例，签订简易合作协议，保障各方核心权益。

当你在平台里有了声量和结果，再增加销售商和品类供应商，同时持续投入品牌，让生态伙伴看到你的长期决心。品牌作为火车头一定要先动起来。

见实：有哪些环节是明确不建议先做的？顺序一旦错了，最容易在哪一步翻车？

宁永华：建议先别碰的环节：一是大规模多品类扩张，初期资源不足易导致每个品类都做不精；二是重资产自建工厂和仓储，会占用大量资金，降低周转效率；三是复杂的全域数据系统开发，投入大且维护成本高，性价比极低。

易翻车的节点：最易在“未夯实品控就开放授权”时翻车。若跳过严格品控环节就大规模发展经销商，一旦出现质量问题，会快速破坏品牌口碑；其次，未建立价格管控机制就扩张经销商，易引发乱价内卷，进而导致整个体系混乱。

见实：展望2026年，雅鹿最想发力的方向是什么？

宁永华：还是围绕“品牌力驱动下的数字化生态平台”。品牌营销、品类扩张、全域经营、线上线下联动，都是接下来两三年的重点方向。

PS：

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