京东不再是一家电商公司

文丨阑夕

10年前，财经作家吴晓波写出了那篇传播度极广的文章《去日本买只马桶盖》。

对于当时的中国制造业而言，内忧外患带来的焦虑弥漫着整个行业。从内部看，成本红利一度被认为已经消失殆尽，企业们纷纷面临着转型期的阵痛；从外部讲，电商发展进程正在席卷一切，曾经赖以为生的渠道，近乎在一夜间迎来土崩瓦解。

如果用后视镜视角来看，很多焦虑当然是不必要的，但正所谓一代人有一代人的困境，彼时中日制造能力上的客观差距，让吴晓波在文章结尾写下了那句十分出圈的展望：

「中国制造的明天，在于让中产不必越洋去买马桶盖。」

如果将这个愿景拆成两个部分看待——能不能做出来，以及做得够不够好——国产品牌显然已经走完了一半，以致于如今产能溢出带来的供给过剩，赋予了零售业一体两面式的影响。

一方面，行业整体被价格内卷的阴影笼罩，充分竞争中难以创造出增量价值；另一方面，在层级和成分极度复杂的中国消费侧，仍有大量需求未被有效满足。

事实证明，在解决了产能这条线后，拉动中国经济下一轮增长的关键，是在折叠的社会结构里找准需求、提高质量。

业界对于京东这家公司今年以来最多的讨论，是空前密集的业务扩张。

这倒也说得通，今年大厂之间的竞争呈现出暌违已久的集中性，不仅给媒体和吃瓜群众提供了足够精彩的戏码，连高层和创始人互相打嘴炮的传统艺能也被顺便带了回来，热闹程度可见一斑。

但高信息密度带来的后果，往往是噪音的声量，可能会盖过真正值得注意的战略意图。

京东就是这一现象的「受害者」之一，作为频频登报、站在舞台中央的角色，外界看待京东更多是「能折腾」的观感，却漏掉了这些业务扩张的大动作身上，都带着同一个不容忽视的共性：供应链。

不信我们可以再来梳理一下京东今年的来时路：

2月，京东对外启动餐饮商家招募，并始终坚持「仅限品质堂食餐饮商家」延续至今，对于5月1日前入住的商家实行全年免佣，正式拉开了外卖大战的序幕；

到了7月，京东又投入10亿现金在全国范围内招募「菜品合伙人」，后者只需要提供配方、参与菜品研发，所有餐食出品都由密布在城市里的七鲜小厨来完成，进一步扩大了京东外卖的生态循环；

6月，京东高调入局酒旅业务，不仅一封写着「最高3年零佣金」的公开信引爆了酒店市场，与锦江的战略合作也被紧锣密鼓地提上日程；

此后几个月里，刘强东开始密集会见各大酒店品牌高层，在得知行业焦虑的普遍性后，称「不会让从业者利润空间受到挤压」；

更不用提主打大面积、多SKU的京东折扣超市已经遍地开花，硬折扣赛道一向被视为供应链实力的试金石，卡位意图相当明显。

发现了吗？每一步棋，都精准打在了供应链身上。

公众关心的，当然更多还是表象的竞争结果，但这些结果往往只是一时的，商业世界里没有恒定的输赢，最终还是要看战略深度上，京东究竟给这些行业带来了怎样的变化。

也就是说，即便由京东发起的外卖大战，打到最后焦点已经不在自己身上了，但这不重要，重要的是京东已经指出了房间里的那头大象，七鲜小厨的全链路透明化，一度被视为餐饮外卖市场15年来「最大的供应链模式创新」。

同理，京东酒旅未必能在短期内撬动多大的市场份额，但这也不重要，重要的是酒店苦OTA平台久矣的现象被揭露出来后，总有一日能潜移默化地让酒店品牌生出「本不该如此」的判断。

更重要的是，发力各条业务线，本质上是京东供应链能力的外溢，至于老本行，如果按照买卖流量的传统评判标准来看，京东早已脱离了电商公司的定位。

再叠加上刘强东不止一次公开强调，京东所有业务都在围绕供应链做布局的核心逻辑，就不难看出，京东的意图是与万千行业和品牌共创出一条「超级供应链」，在不确定的环境里，给商家们带去足够的确定性。

比如，还是可以从一个马桶开始说起。

800元以下的中低端马桶市场，一直以来都是同质化、内卷现象严重的重灾区，商家们在确保商品质量能达到及格线的同时，几乎已经把成本压缩到了极致，即便如此，循环往复的价格战，也让大量订单商家长期处于亏损状态。

品牌们不愿放手的原因很简单，在电商行业，冲击销量的低价商品往往能给店铺带来大量曝光，这就意味着高利润商品能够实现更高的转化率，由此来确保品牌整体的盈利能力。

更直白的说，在这片市场里赔本赚吆喝极为普遍，以致于被商家们做成了一种「获客成本」。

直到京东入场，事情才有了新的变化。

在看到商家的困境后，京东先是进行了一轮自营招标，层层筛选出了恒洁S3作为主打产品，由于给出的条件足够诱人——以京东独家专供的形式，包销30万单——可以说品牌的积极性相当高。

要知道，相较于其他家电和卫浴品类，马桶的更换周期往往更长，30万单是一个可观的数字，京东这番魄力的源头，可以从以下几个层面上找：

一是市场洞察，京东通过数据分析，精准抓住了800以下马桶市场用户对产品强力冲净、不易挂污、经久耐用等核心需求，联合恒洁研发出了新一代S3陶瓷马桶，从「防护」与「清洁」两方面进行了定向优化，节省成本的同时，体验也变得更好了；

二是渠道铺设，除了平台涵盖的主页资源、秒杀频道、金榜频道、百亿补贴频道全量上线外，京东还联合了全国26家京东Mall、2万家京东家电家居专卖店进行同步销售；

三是精细化运营，作为极具辨识度的国产卫浴品牌，京东为恒洁搭配出「超级爆品」营销项目与诸多事件传播，形成了从研发到售后的完整解决方案。

一套组合拳下来，这款售价仅569元的陶瓷马桶，在首周参与「超级爆品」活动中销量突破一万台，流量环比日销增长超6倍，一举打破全渠道记录，成为了马桶品类当之无愧的新科冠军。

恒洁并非个例，品牌与平台相依相生的共创，是京东近年来打造超级供应链的主要模式。

过去我们谈京东的商业逻辑，主要体现在供应链的「重」上，从商品采买自营到自建仓储物流，一切都是为了在商品质量、时效性和平台售后层面「能他人所不能」。

过去这么多年来，京东在家电3C赛道雷打不动的核心竞争力，就是因为这些因素在消费侧可以让用户获得「闭眼冲」的体验。

而如今，京东对品牌设计、研发、制造等环节的介入，正变得前所未有的深，这就意味着对于其他品类、行业甚至业务而言，都可以通过提升质量的最终命题完成「一力降十会」的演化路径。

随着超级供应链布局的愈发深入，京东赋能品牌这套方法论的复用价值，只会越来越高。

麦肯锡前段时间发布了一篇报告，里面指出相较于两年前，城镇消费者在宏观经济的信心指标上普遍在下降，而与此同时，农村消费者的信心明显变得更强。

这也是为什么曾经很流行的「五环内外」划分标准，很大程度上在当下已经失效了，经济固然还是要面临长期承压，但无法理解中国消费人口的折叠属性，也就难以在这个时代里找到应有的机遇。

换句话说，刺激消费的母题，同样需要一个多维度的解法。

白牌和源头工厂与电商接轨，的确覆盖了一部分过去未被开发的消费市场，但也在很大程度上加剧了形成内卷的局面。

互联网公司也要意识到自己的能力边界，重新赋予品牌实质性的增长，而不是只能在价格上卷生卷死。

京东的返璞归真注定会是「慢」的，但细水长流之后的爆发力，往往会超出绝大多数人的预期。