三年再造一个拼多多，中国供应链是底气

来源：《财经》杂志

　　高质量，品牌化是拼多多下一个三年目标，要实现这个目标，就要走通供应链运营模式的整体性升级

　　文|施然

　　12月19日，拼多多集团年度股东大会上，拼多多宣布实行联席董事长制度，赵佳臻与陈磊共同出任集团联席董事长兼联席CEO（首席执行官）。相较于治理架构的调整，更引人注目的是其抛出的“未来三年，再造一个拼多多”的激进目标，以及支撑这一目标的核心战略——“重仓中国供应链”。

　　从2015年成立至今，拼多多用近10年时间，在国内电商市场站稳脚跟，而其出海平台Temu仅用3年就走完了主站近10年的发展路径。这家以“流量玩法”出圈的电商平台，正明确告别规模与速度导向，转向生态与质量优先，试图通过绑定中国供应链完成从“流量驱动”到“产业驱动”的关键一跃，开启二次创业。

　　相比过去的规模、速度和流量，拼多多接下来将更重视生态价值和质量。这家电商公司站在了一个新起点上。

　　“这不仅是拼多多的战略转型，更折射出中国电商行业在流量红利消退后的集体探索方向。”国家电子商务示范城市专家李鸣涛表示，当用户增长触顶、获客成本飙升，电商平台必须从“连接人与货”的浅层逻辑，转向“重构供应链”的深层价值创造。

　　为什么是新起点？

　　赵佳臻长期主导拼多多的供应链整合与全球市场拓展，在Temu从0到1的突破中扮演核心角色；而陈磊则深耕技术研发与平台生态构建，为拼多多的数字化赋能奠定基础。两人的协同，能够覆盖新战略所需的供应链能力与技术支撑能力两大核心要素。

　　Temu自2022年9月上线以来，以“全托管”“质价比”“社交裂变”等模式席卷北美、欧洲、亚洲等多个市场。根据公开数据，在不到三年的时间里，Temu已进入全球超过90个国家和地区，全球月活跃用户达5.3亿，GMV（商品销售总额）季度增速持续超过50%，已经远超拼多多在国内市场的扩张速度。

　　陈磊在股东大会上表示，“Temu的成长速度超出了我们的预期，这让我们看到了中国供应链的全球潜力，也让我们敢于提出新的目标。”

　　拼多多强调，新目标并非追求规模的简单复制。“未来三年要再造的，是一个更重视生态、更追求质量的新拼多多”。这意味着拼多多将告别过去依赖低价、流量裂变的增长模式，转向以供应链升级为核心的高质量发展路径。

　　拼多多敢于提出“三年再造一个自己”，核心信心源于Temu的跨越式发展，而Temu背后是中国供应链的全球竞争力。

　　丝飘品牌的出海经历，是中国供应链与Temu模式结合的案例。

　　丝飘集团董事长钮广兰回忆，2016年入驻拼多多之初，平台方便建议丝飘可以将产品定位为“9.9元10包”、“29.9元30包”的高性价比组合。进入越南市场后，丝飘直接复制了这一产品模式。当时越南纸巾市场上，几乎没有本土品牌，全是中国品牌，因此丝飘可以直接复制国内市场的模式。

　　在拼多多“流量普惠”和“社交裂变”的加持下，丝飘以相对较低成本，完成了原始用户积累与品牌价值积蓄。商家不需要复杂的运营技巧，只需要将全部精力聚焦在产品本身。产品行不行，市场会快速给出答案。

　　如今，以越南为根据地，丝飘的线下经销商已经将触角伸向了泰国、柬埔寨。钮广兰提到，拼多多已经开始对商品规格、质感、手感等要求有所提升，丝飘也将渐次提升产品定位，争取开拓中高端市场。

　　中国物流与采购联合会2025年9月发布的《中国供应链发展报告（2024—2025）》显示，中国正从“世界工厂”向“全球供应链枢纽”升级，80个国家级先进制造业集群覆盖高端装备、新能源等领域，高端装备领域集群占比达36.25%。报告数据显示，2024年我国跨境电商进出口2.63万亿元，同比增长10.8%，企业建设的海外仓超过2500个，总面积超3000万平方米。

　　商务部研究院学位委员会委员、研究员白明指出，全球供应链重构背景下，中国制造业的完整体系与快速响应能力，成为跨境电商的核心竞争力，Temu的崛起，正是踩中了中国供应链出海的时代风口。

　　Temu的突破让拼多多其明确了新的增长引擎——深度绑定中国供应链，推动“产业链供应链出海”，才是确定性的增长方向。

　　如何再造一个拼多多？

　　“重仓中国供应链”战略并非简单将国内商品搬运至海外，而是通过模式创新，深度赋能产业带，构建“中国供应链—全球消费者”的高效价值链路。

　　在拼多多的战略规划中，“重仓中国供应链”的核心是C2M（消费者直达工厂）模式的落地。通过整合全球市场的消费数据，反向指导国内产业带工厂的生产，实现从“按需生产”到“精准研发”。

　　创立于1989年的公牛世家，曾亲历晋江鞋业依托“代言人+央视广告+线下门店”模式腾飞的黄金年代，与安踏、特步等一同成长。其巅峰时期在全国拥有超千家线下门店，是晋江“鞋都”辉煌的缩影之一。

　　随着行业马太效应加剧，头部品牌不断蚕食市场份额，不少曾有一定知名度的品牌，因定位模糊、策略失当而陷入困境，逐渐没落。拥有三十余年历史的公牛世家也未能幸免。2020年前后，由于线下业务遭遇巨大冲击，叠加品牌运营管理问题，其市场规模持续萎缩，门店降至四百余家。

　　公牛世家董事长陈青福选择重点布局线上平台，通过材料创新、线上数据挖掘等方式，确立了全新品牌定位、构建了自主研发能力，并成功触达更广泛的年轻消费群体。到2025年上半年，该品牌的线上销售额已经超过6亿元。

　　现在，陈青福希望以质价比商品切入细分人群，避开与当地头部运动鞋品牌的竞争，而拼多多便是他们接下来获得增长的核心引擎。陈青福的核心目标是拿下拼多多的“黑标”授权。拼多多的核心流量集中在百亿补贴频道。一旦获得“黑标”授权进入百亿补贴，“我们完成年线上10亿元销售目标便指日可待。”

　　这种模式正在多个产业带复制。

　　嘉兴平湖被称为“羽绒服城”，当地羽绒服品牌罗宾汉的运营专员佳平介绍说，黑标店铺在活动参与、流量曝光和用户信任度方面具备明显优势。店铺运营又以自然流量为主，较少依赖付费推广，主要通过商品卡和页面优化获取转化。“相比其他平台，拼多多成本更低，起号更快。”佳平表示，一般电商平台起店铺需要1年到1年半时间，而在拼多多，仅用了4个多月。

　　而且申请黑标授权后，产品登陆百亿补贴，用户信任度更高，退货率反而低了，带动销量显著提升。“现在正是羽绒服预定旺季，拼多多上的销售额每天都在爬坡，两三天就能实现翻番。”佳平说。

　　江苏的“轻上”养生饮品作为市场新秀，依托拼多多的消费趋势数据，捕捉到年轻人对“便捷养生”的需求。品牌在4年内实现线上销售额从200万元到2.5亿元的百倍增长，更基于平台反馈快速迭代，推出了超200款如“人参红黑枸杞汁”等创新产品，成功抢占年轻潮饮赛道。

　　中央财经大学副教授刘春生分析，拼多多正试图将偶然的打法优势，沉淀为可持续的结构优势。其核心是从供应链的“搬运工”，转变为供应链的“赋能者”甚至“重塑者”。

　　Temu能在海外快速起势，离不开“全托管+半托管”的模式创新，这一模式也将成为拼多多“重仓中国供应链”的重要抓手。

　　全托管模式下，商家只需将货物供货至拼多多国内仓，后续的物流、仓储、运营、售后等环节均由平台负责。这种模式极大降低了中小微企业的出海门槛，尤其适合缺乏跨境运营经验的工厂型卖家。对很多产业带工厂来说，出海最大的痛点是不熟悉海外市场规则、物流体系复杂。全托管模式让工厂能专注生产，把专业的事交给平台。目前全托管模式已覆盖超过60%的Temu商家。

　　而半托管模式则针对具备一定运营能力的商家，给予其在定价、营销等方面的更多自主权。平台会提供数据支持和物流解决方案，帮助商家适配不同国家的市场差异。

　　此外，针对东南亚市场的支付习惯，平台为商家接入本地主流支付工具，降低支付转化率损失；针对欧洲市场的环保需求，通过数据提醒商家优化产品包装，助力商家通过欧盟EPR认证。

　　双模式并行，既保证了供应链的规模化输出，又能适配全球市场的差异化需求，这一模式平衡了效率与灵活性，是拼多多快速拓展全球市场的关键。

　　在拼多多的供应链战略中，“全球市场”与“中国供应链”并非单向输出关系，而是形成双向赋能的闭环。海外市场的消费数据、用户反馈，正成为国内供应链升级的重要动力。

　　Temu平台上，海外用户的评价、退货原因等数据会实时回流至国内系统，通过算法分析后，为工厂提供产品改进建议，形成精准的迭代闭环。

　　“中国供应链不仅是‘想卖什么就有人要什么’，也是‘想买什么就有人卖什么’，这是中国制造业体系完整性与响应能力的体现。”白明指出，这种“市场—制造—平台”的闭环，让供应链从被动接单转向主动创新，形成“海外市场带动国内升级，国内升级增强海外竞争力”的良性循环。

　　面临多重挑战

　　从规模速度导向转向质量生态导向，从国内市场转向全球市场，拼多多需要跨越合规、文化、产业格局等多重挑战。

　　合规风险是首要挑战。不同国家和地区的法律法规、税务政策、消费者保护标准差异巨大，对平台的运营提出了更高要求。例如，欧盟的《数字服务法》《数字市场法》要求平台承担更多的内容审核和消费者权益保护责任；美国的《消费者告知法案》则对商品溯源、信息披露有严格规定。

　　李鸣涛提醒，“此前已有多家跨境电商平台因合规问题在海外市场遭遇处罚，拼多多要实现供应链出海，必须建立完善的合规体系”。

　　文化差异与消费习惯的适配也是一个不容忽视的重要因素。不同国家的审美偏好、消费理念、支付习惯存在显著差异，如何让中国供应链的产品精准匹配海外用户需求，是拼多多需要持续解决的问题。例如，欧美市场对环保、可持续性的要求较高，而东南亚市场更注重性价比；北美市场的物流时效要求严格，而非洲市场的物流基础设施相对薄弱。

　　全球产业链重构带来的不确定性也值得重视。当前，供应链区域化、本土化的趋势越来越明显，部分国家推动“制造业回流”，对中国供应链的出海形成一定压力。如何在保持中国供应链效率和成本优势的同时，增强其韧性与抗风险能力，是拼多多需要思考的战略课题。

　　此外，行业竞争也在加剧。亚马逊等跨境电商平台已在全球市场布局多年，拥有成熟的物流体系和用户基础；国内其他电商平台也在加速推进全球战略。拼多多要实现“三年再造一个自己”的目标，要在供应链效率、产品质量、品牌建设等方面形成差异化竞争优势。

　　拼多多的战略转型，不仅是其自身发展的需要，也折射出中国电商行业进入成熟期后的重要趋势。在流量红利消退的存量竞争时代，平台的核心竞争力不再是单纯的流量获取能力，而是对实体经济的赋能深度。

　　中国物流与采购联合会发布的《中国供应链发展报告（2024—2025）》显示，我国物流供应链人工智能整体渗透率超过37%，其中运输优化场景的渗透率最高，达78.18%，数字化技术正在成为供应链升级的重要动力。该报告还指出，中国企业出海模式已从“产品出海”“产能出海”逐步迈向“产业链供应链出海”新阶段，产业集群协同共建海外生态体系的趋势日益明显。

　　全球产业链重构趋势下，供应链区域化、本土化的趋势越来越明显。如何保持中国供应链的效率和成本优势，同时增强其韧性与合规性，是拼多多必须思考的战略课题。

　　拼多多“重仓中国供应链”的战略，与国内双循环发展格局、培育新质生产力的方向契合。李鸣涛认为，电商的新价值在于“在与线下实体产业融合中发挥有效需求引导有效供给的作用”。

　　在流量红利消退的存量竞争时代，平台的核心竞争力越来越体现为对实体经济的赋能深度。“平台唯有扎根实体经济、坚守长期主义，做强平台优势才能在存量竞争中突围，”李鸣涛总结道。这不仅是拼多多的选择，也是中国电商行业进入成熟期后的关键发展路径。

　　赵佳臻在股东大会上表示，过去几年，Temu以拼多多自己也惊讶的速度达到了相当的规模，这是中国供应链产业红利带来的关键一跃，也为国内供应链的发展，为拼多多和Temu下阶段的再造带来了新的契机。“我们将聚焦精力、财力和物力，投入中国供应链的升级再造，实现供应链运营模式的整体性升级。高质量，品牌化是我们的方向。”