阳光财险多次串通投标遭处罚，某支公司被“军采”禁止进入相关市场3年

文｜王书望 编辑/陈小泉

来源/燕梳师院

财险市场始终是罚款“重灾区”，而阳光财险正是其中的典型代表。

近年来，公司多次卷入围标串标风波遭监管重罚，到理赔纠纷频发、监管罚单密集落地，合规风险持续发酵。与此同时，公司业务增长已显疲态。规模保费增速连续六个季度下滑，盈利依赖投资收益的模式也难以为继。

多次串通投标

12月3日，军队采购网发布的一则公告显示，阳光财险呼和浩特中心支公司因过往采购项目中存在“围标串标”行为，被武警部队后勤部处以“禁止3年内参加武警部队范围物资工程服务采购活动的处理”的处罚。

图源：军队采购网

此次处罚不仅针对涉事分支机构，还延伸至核心人员，法定代表人徐晓文控股或管理的其他企业、授权代表博仁均被限制参与相关军队采购活动，可见监管对这类恶性违规行为的零容忍态度。

回溯过往，这已是阳光财险近三年内的第四次围标串标被罚2025年二季度偿付能力报告显示，廊坊中心支公司就因采购项目串通投标被罚款；

2024年12月，沧州市财政局更是一次性公布两份针对沧州中心支公司的行政处罚决定书。

具体而言，在沧州市残疾人联合会残疾人意外伤害综合保险采购项目中，该中心支公司分别在A包、C包与其他保险公司共用CA证书下载上传投标文件、制作标书，明确构成串通投标行为，最终被合计罚没10168元，并被列入不良行为记录名单，分别被禁止参与政府采购活动1年和2年。

短时间内多次在招投标领域触碰红线，且违规模式高度相似，反映出阳光财险在合规管控上的系统性漏洞。从地方政府采购到军队采购，违规范围的扩大更意味着公司合规风险已渗透至核心业务场景，直接导致市场准入资格受限，更严重损害了企业的行业信誉。

合规经营争议

串标风波之外，阳光财险在理赔环节的合规争议与密集的监管罚单，进一步凸显其经营管理中的诸多隐患。

一方面，公司因频繁的违规行为屡遭监管处罚，仅2025年前三季度便被处罚数次，罚没金额超七百万，违规事由涵盖虚构中介业务、编制虚假资料、拒不履行合同义务等多项问题。

另一方面，多起理赔纠纷事件持续发酵。尤其在陕西仓库火灾案中，投保人支付3万余元保费对应2225万元保额，事故后却因保单背面一行“其他事故每次赔偿限额100万元”的隐藏条款被大幅降低赔付金额，引发公众对保险公司诚信经营的质疑。

图源：“陕西民生热线”视频号

2025年以来，阳光财险分支机构在浙江、广东、重庆等多地因相似缘由受罚。

例如，浙江分公司因未按规定使用备案条款费率被罚40万元，台州、杭州中心支公司则因“虚构中介业务套取费用”各被罚13万元，通俗地说，就是通过虚增佣金、套取资金用于短期激励或渠道补贴。

更严重的是，公司屡次因“拒不依法履行保险合同义务”的违规行为被罚，如广东分公司因拖延或拒绝赔付被处以百万级别罚款。种种迹象表明，在保费增长的压力下，阳光财险通过违规手段追逐规模效应，却忽视了合规经营的生命线。

理赔纠纷的频发也进一步削弱了公众信任。根据“陕西民生热线”视频号报道，陕西火灾理赔案中，阳光财险声称已通过电话告知限额，但15秒的通话记录难以证明充分履行提示义务；而保单将关键条款拆分印刷于背面且未加盖公章的设计，被投保人质疑为“刻意隐匿”。

类似情况在江苏、辽宁等地亦有发生，例如昆山法院曾判决阳光财险在一起雇主责任险案件中以“超时效”拒赔无效，并指出其试图压缩合理赔款的行为违背诚信原则。

这些争议显示，部分保险产品条款存在模糊性，而理赔环节的消极应对加剧了消费者与保险公司之间的对立。

增长动能不足

合规风险的持续发酵，最终传导至业务发展层面，阳光财险的增长动能已明显不足。数据显示，2020年至2024年，公司保费收入从374.44亿元持续增长至478.69亿元，但净利润却从14.23亿元大幅降至6.14亿元，“增收不增利”现象显著。

这种增长动能的不足直接体现在承保端持续承压。截至2024年末，公司综合成本率已高达99.62%，盈利空间被严重挤压。

2025年前三季度，阳光财险净利润实现16.56亿元，同比增长81.9%。细究数据，这一增长主要来自投资端收入，具体实现25.4亿元，同比大增45%，成为利润增长的主要驱动力。

图源：公司截至2025年9月30日止九个月未经审计财务数据及偿付能力报表

与此同时，保险服务收入仅增长0.4%，承保端的综合成本率仍高达98.5%。投资收益驱动增长的模式难以为继，承保业务本身的盈利能力疲软仍是核心问题。

从中长期视角审视，阳光财险的增长动能衰竭更为深刻。2024年，公司车险业务综合成本率达99.1%，仅实现承保利润2.4亿元；非车险业务虽增长94.8%，但盈利能力依然捉襟见肘。业务结构上，车险业务仍占主导地位，非车险占比为44.2%。这与太保产险等同业相比，非车险业务发展明显不足，业务结构优化进展有限。

要破解困局，转型势在必行。车险领域，应深耕细分市场，通过数字化手段优化承保流程，降低理赔成本；在非车险业务上，则需加速产品创新，开发“保险+服务”的健康险、责任险产品，提升高附加值业务占比。

阳光财险的困境印证了许多企业“路径依赖严重”的典型问题。许多创始人和团队仍然依赖过去的成功逻辑，用“黄金年代”的打法应对今天的市场。

针对“企业增长难”的问题，麦肯锡提出了有机增长三大策略——Invest（投资）、Create（开创）、Perform（优化），也为阳光财险提供了战略思路。公司需要将资源集中到已被验证的优势业务，同时开创新领域，打造第二增长曲线。

归根结底，阳光财险是当前财险市场的一个缩影。对于保险企业而言，合规并非发展的“枷锁”，而是穿越周期、实现可持续发展的基石。