稻盛和夫：选正确的人，因人成事

培育人才的三个要素

1.人才是从一线磨炼出来的

没有基层一线成功实践经验的人是不能被选拔成为干部的，京瓷的很多干部都是从基层一步一步成长起来的。对于企业而言，一线是至关重要的存在。

企业的利润都来自于一线。管理者必须自己身处一线，亲自推动企业利润的上升。

虽然我一直都在告诫大家，要“树立自身理念，重视经营哲学”，然而在进行企业的经营活动时，尽管理念和哲学确实重要，但是仅仅只会谈论理念和哲学却没有任何意义。

为了实现整体的利润目标，管理者必须每天都深入基层，让自己在业务上成为一个无所不通的专家。

所以，必须认认真真地在一线，套着长筒雨靴，穿着防水工作服，即便是腊月严冬也得在潮湿寒冷的环境中勤奋工作。

一个普通人要想最终成长为管理者，就必须忍受像这样的长期锻炼和煎熬。也正是在这样一个成长过程中，逐渐对基层的各种具体情况和问题了如指掌。

管理干部要远比手下的基层员工们更辛劳，了解更多的相关情况，这也正是作为管理者应尽的本分。

在京瓷，几乎所有管理者都奋战在一线，这主要是因为经常深入一线能够及时地发现和解决问题，更为重要的是能够在解决问题的同时提升领导的管理能力——能够解决问题的管理者才是有能力的人才，也会受到员工们的尊重。

2.打造培养优秀人才的经营体制

培养人才是阿米巴经营的根本目的。阿米巴经营通过将经营权下放给现场的员工来不断地培养出无数具有经营者意识的优秀人才，而且非常有效地让京瓷避免了企业规模不断扩大而滋生出的“大企业病”——这种把经营权下放的经营方式对员工的成长有着巨大的推动作用。

在阿米巴的经营中，“10个员工中肯定有一个就是经营者。”

阿米巴的领导人的责任并不是简单地增加自己阿米巴的业绩赢利那么简单。他们在努力增加自己阿米巴的业绩盈利的过程当中，更为重视培养判断基准和正确的思维方式。

同时，阿米巴的领导人都有责任让自己阿米巴的员工们积极地参与到经营活动中，并且要不断地挖掘和培养下一个阿米巴的领导人。

在京瓷中，作为一个阿米巴的领导人，哪怕自己是一个班长或系长，也一定要具有经营者意识。

3.你的格局，决定你培育出什么样的人才

俗话说“破锅配破盖”。领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才，能培养出什么样的人才。

如果领导人只具有“破锅”那样的器量，就只能得到与破锅相配的“破盖”那样的接班人。还有，领导人的器量有多大，企业的发展规模也只能有多大。

因此，若想获得具备优秀人格的接班人，那么首先，各位经营者自己就必须不断地提升自己的心性。

只有不断努力，去提升自己的人品、人格、人生观、哲学、思维方式，才能扩展自己的器量。

自己的器量增大了，才能培养出优秀的人才，才能出现优秀的接班人，才能让事业取得稳定的发展。

京瓷选拔人才的

底层逻辑

在选拔人才上，京瓷强调以人生方程式导向，强调成功实践经验，强调会带团队，更强调正面、积极的思维方式。在此基础上，才会破格提拔。

在人才发展方面，京瓷坚以下4个底层逻辑来选拔人才、驱动人才发展，对选拔上来的人要进行培养：

1.人生方程式

在京瓷的经营哲学里面，最具有代表性的一条是“人生的方程式”，就是“人生·事业的结果=思维方式×热情×能力”。

比如，有一个员工A，头脑非常聪明，也有很强的能力。但如果他由于过分地相信自己的能力，而不认真热情地工作，比如说能力是90分，而热情只有40分，两者相乘结果是3600分。

还有一个员工B，能力假如只有60分，但工作热情非常高，那B的结果呢？每天早起晚归工作到深夜，努力将自己的工作做得更好，并努力将其付诸实践，周围的人也都能感受到他的热情和干劲，那我们可以给他的热情打80分。那么B的最终结果就是4800分。也就是说，能力差一点的B的得分却要高一些。

计算“人生·事业的结果”还需要一个要素，就是“思维方式”。这个要素的分值不是在0-100，而是负100-正100。

总是带着否定的批判思维看问题的人，得分为负，总是乐观向上、正向积极，在思考问题的时候总是向积极方面去努力的人，得分为正。

也就是说，这个方程式是在提醒我们：思维方式是最重要的。换句话说，即便能力不是那么强，只要思维方式正确了，那不论是人生还是事业，都能取得巨大的成就。

所以，选拔人才，思维方式是最重要的一点，它也决定了另外两个维度的发展方向、宽度和深度。

2.自燃型、可燃型、不燃型

人大致可分为三种类型：第一种叫“自燃型”人才，不用别人吩咐也会主动前进、带头工作；第二种叫“可燃型”人才，自己不会燃烧，需要别人带动自己一把，才会释放能量；第三种人是“不燃型”，怎么点火也不会燃烧。

可是，在这个世界上，“自燃型”人和“不燃型”人都是少数人，多数人都属于“可燃型”人——只要别人帮助点燃一下，自己就能燃烧。

我希望的人才，至少在有热情的周围人的影响下，也会焕发热情，能跟着一起燃烧。

因此，企业要选拔人才，就是要选拔那些愿意主动为岗位、部门和企业的经营结果思考的自燃型的人。

3.要把有实力的人提拔为组织的领导者

组织运行中最重要的事情，就出于温情主义，论资排辈，让缺乏实力的人充当领导，那么公司经营马上就会碰壁，让全体员工陷入不幸。

虽然经验不足，但是德才兼备，充满热情，受人信任和尊敬，把这样的人物放到适当的领导岗位上，公司才能在严酷的竞争中脱颖而出，成长发展。

京瓷就是按照这种“实力主义”的组织原则来运行的。所谓“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。

这些受到重用的人，发挥他们的实力，取得优异的业绩，从长远看，也要给他们与实力和业绩相对应的待遇。

4.深沉厚重是第一等资质

有关领导者的资质，中国明代思想家吕新吾在其论著《呻吟语》中说“深沉厚重是第一等资质”。

就是说，具有厚重性格，并经常对事物进行深入思考，是作为领导者最重要的资质。

同时，吕新吾又说“聪明才辩是第三等资质”。就是说，聪明能干，巧于辞令，不过是第三等资质。然而，当今世界，吕新吾所说的只具备第三等资质（即“聪明才辩”）的人，被选拔为领导者，这种现象相当普遍。

当然，这种人会干事，作为能吏、助手使用，可以发挥很大的作用，但是，他们是否具备充当集团领导者的优秀人格，那是另外一个问题。

为了让企业持续发展，把吕新吾所说的具备第一等资质的人，就是具备高尚人格的人选为领导者，极为重要。

所以，必须选拔具备第一等资质、具备优秀人格的人担任组织的领导人。

京瓷独有的“笨蛋战术”

在经营公司的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，我总是冲在前面，开辟前进的道路。

谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。

如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。但是，另一方面，因为领导级别的人才被派了出去，大本营的力量会被削弱。

为了事业的成功，为了培养人才，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。

由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。

形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”，我把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。

采用这种战术时，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲倍增。

当然，将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事，带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中拼命。打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。

看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。

当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，他们已经成长成为优秀的人才。

任用人才的要诀：

珍惜同甘苦、共患难的人

企业规模尚小时，未能集结合适人才。而随着公司规模的壮大，经营者也愈加求贤若渴。此时，便面临两种方案：

其一，厚待与自己一起创业、同甘共苦的元老们。

随着公司发展壮大，将他们提升为副社长。此番做法在营业额约一亿日元规模的小公司或许还凑合，若公司营业额动辄成百上千亿，那就要求领导者有高度的经营能力。

即便如此，仍将创业时与自己同甘共苦的功臣们委以重任，参与经营，这样的事例也不鲜见。

确实，过去他们曾付出辛劳，立下功绩，对公司之今日功不可没。

然而，若想守住一千亿营业额规模的大企业，仅将重任托付能力稍嫌不足之人，公司必将后患无穷。

其二，随着公司发展壮大，从外部寻求优秀人才。

随着公司的发展，逐渐意识到部下能力的不足之处，虽然曾与自己一起辛劳打拼，但若他们已不能再有更杰出的表现，则需要接连不断地从外部引入新的人才。

曾有人前来请教我：“随着公司的发展壮大，继续重用创业时付出辛劳的人们，他们已显得力不从心，我正打算从外面引进优秀人才，这种做法是否合适？”

我总是这样回答：“有必要引进优秀人才，但也请厚待同甘共苦之人。”这句话并非冠冕堂皇的敷衍。

中小规模的企业想引进一流大学毕业的人才，然而这类人才却不愿屈就。当京瓷规模尚小之时，前来应聘的多为平庸之辈。

常言道“量体裁衣”，若作为经营者的社长自身碌碌无能，那么进入公司的员工自然也庸庸无为。

但因经营者担心企业的未来，自己个人的事可暂且搁置，但担心按老路走下去企业将难以为继，为了让公司有更大的发展，迫在眉睫的便是寻求优秀的人才。

其实也不尽然。环视公司内部，会发现有很多元老级人物，公司弱小时他们即已存在，与经营者同甘共苦，并追随至今。一定要重视他们。

规模尚小之时来到公司的员工，可能学识不多，木讷无言，其貌不扬。

然而，如果从小公司开始这二三十年来他们一直任劳任怨，兢兢业业，就说明他们已经成长，他们的人格已经成熟。应当珍视这样的员工。

我认为，构筑组织好比修筑城池。修筑完美的城池首先必须建造坚固的石墙。然而，石墙并非仅由巨石——优秀人才所构成。

巨石与巨石之间必须填埋小石块。每个险要之处，若没有巨石与巨石之间填埋的小石块，那石墙必然脆弱不堪，一触即溃。

换言之，大胆采用如巨石般杰出而能立功之人——包括从外部引进；而另一方面，长久以来为公司献身尽力的人，如同填埋于巨石与巨石之间的珍贵石块一样，也应发挥其作用。

虽非巨石，但他们久经考验，弥足珍贵，绝不能弃之不顾。所以，只有留下这些默默无闻、埋头苦干的老员工，公司才能变得更加强大。

真正支撑组织发展的

人才所担负的使命

我曾说过，爱己是最为不善的事。所以，作为领导者绝不能偏私爱己。

所谓私心，即利己心，就是那些不应纳入考量的与自身相关的事情。那么，怎样做才算是合格的领导者、干部？将这个问题弄明白很重要。

对于这个问题的答案，我认为：贯穿始终的是“无私”

这一点。就是说，作为领导人最为重要的就是无私，放下自我。越是身居高位，就越需要付出自我牺牲。所以，仅仅业绩好，作为领导者的选拔标准来讲是不全面的。

更重要的是，在于他是不是受人尊重，是不是能够理解并实践作为行为规范的我们的经营哲学。如果要细说，作为领导者的第一个任务，是“让部下幸福”。

那么，什么才是“部下的幸福”呢？其实很简单，就是“保证部下们的生活”。为此，阿米巴的领导者就必须与部下团结一致，努力工作，改善提高自己阿米巴的经营业绩，努力创造利润。

只有创造了利润，公司才能有钱给员工发工资，这其实就是“保证部下们的生活”了。

第二个任务就是一定要让部下有目标、有干劲、有梦想。

这里的目标不仅仅是指提高销售额、提高利润这样高大上的目标，比如在现场做好日常的工作管理这样的小目标也是很好的。

只要有目标，并努力朝着设定的目标奋斗，部下就能够在这个过程中成长，大家就都能感受到幸福。

再就是“让部下拥有自己希望实现的梦想”。

人生在世，如果拥有梦想和希望，人的潜力就会沸腾起来。只要拥有实现梦想的心，人的能力将不可估量。

再讲一点就是我的期待，我期待领导者能够从“管理者”转变成为“保卫集团的真正的领导”。

在以前，成为管理者，做的工作当然就是“管理”的工作。从上级那里接到指挥命令之后传达给部下，督促监督他们来完成。

真正的管理者，既能理解经营者的想法，又能将部下紧紧地团结在一起，自己能作为领头人牵引整个组织向正确的方向前进。

他们不是单纯的“管理者”，而是组织的守护者、组织的引领人。只有拥有这样的人，企业才能够基业长青。

来源：山东盛和塾