近200名印裔高管被裁，美国企业对印信任动摇

如果你这两年常刷财经新闻，可能会有一种说不清的别扭感，一边是美国公司裁员裁得热火朝天，另一边，却不断冒出一种更反直觉的消息，被换掉的不是普通员工，而是高管。

而且不是一个两个，是一批一批地换，更让人意外的是，这些高管大多有几个共同特征，履历漂亮、英语流利、管理经验丰富、曾经是猎头眼里的“硬通货”。

按理说，这种人，应该是企业最舍不得动的，可现实偏偏反过来了，有人粗略统计过，近两年时间里，被撤换、被解职、被“主动离职”的印度裔高管，接近200人。

很多讨论一上来就很激烈，有人说这是族裔问题，有人说这是政治风向，还有人直接给出一句简单粗暴的总结。

但你只要真正了解美国公司的运作方式，就会知道，它们极少因为情绪集体转向，美国公司做一件事，通常只有一个原因，账算不过来了。

不是道德账，不是舆论账，而是三本非常现实的账，第一本：钱，还能不能这么花？第二本：风险，还能不能这么扛？第三本：管理层，到底有没有“硬产出”？

而这三本账，恰恰是在最近两三年，同时发生了变化，必须承认：印度裔高管当年，确实是“时代优选”

先说一句很多人不愿意听的话，印度裔高管能在美国集体上位，不是偶然，也不是全靠运气，他们踩中了一个非常关键的时代背景。

过去十多年，美国科技行业的主旋律只有一个词，扩张，用户规模要不要？要，市场故事要不要？要，长期愿景要不要？更要。

在这样的环境里，公司最需要什么样的管理者？答案不是“最能写代码的人”，而是最能把复杂事情讲清楚、讲漂亮的人。

印度裔高管在这方面，确实具备优势，英语没障碍，表达清晰，熟悉西方管理体系，又擅长在组织中建立稳定关系。

在“讲未来、拼融资”的年代，这些能力非常吃香，所以你会看到一种现象，他们不是靠一次成功，而是靠持续适配旧规则，一路上升。

真正的转折点，不是某一次裁员，而是行业底层逻辑变了，这两年，美国企业同时遇到了几件硬事，第一，钱变贵了，高利率让“先亏着再说”变成危险行为。

第二，监管收紧了，反垄断让无限扩张不再可行，第三，技术门槛陡然升高，AI、芯片、底层系统，容错率极低。

第四，市场耐心没了，投资人不再为“也许的未来”买单，在这种情况下，公司开始反复追问一个问题：“如果不能讲故事，我们现在还能交付什么？”这一问，很多管理岗位立刻变得尴尬。

这里有一个很多人容易混淆的点，被裁撤的高管，并不一定“没能力”，但他们的能力结构，不再是公司最需要的那一类。

过去，公司可以接受，多一点协调，多一点汇报，多一点对上管理，但现在，公司更在意的是，项目能不能推进？系统能不能落地？复杂问题有没有人扛？

一句话总结就是：从“会说”转向“能做”，而一旦进入这个阶段，那些偏“务虚”的管理岗位，就会被重新定价。

还有一个隐蔽但关键的问题，过去被增长掩盖了，那就是管理层的同质化，当一家公司高层背景相似、路径相似、思维方式相似时，顺风期问题不大。

可一旦进入逆风期，风险会被放大，为什么？因为不同意见会变少，坏消息传得慢，错误容易被集体忽略。

于是，一旦判断失误，往往不是小错，而是系统性错误，所以这两年，你看到的不只是“裁几个人”，而是重构整个管理层。

因为这轮压力，已经不是市场竞争，而是生存问题，裁员工是省成本，裁高管，是承认方向出了问题。

对任何公司来说，这都是极其痛苦的选择，但现实很冷酷，职位越高，越要为结果负责，如果你把这件事理解成“某个群体不行了”，那其实看浅了。

真正发生的，是旧成功模型的集体折旧，任何依赖旧规则上位的人，都必须重新证明自己，不论背景，不论国籍，不论履历。

你仔细看留下来的那批人，会发现几个共同点，能扛复杂项目，能在混乱中推进，能把事情真正做完。

他们可能不善表达，不爱开会，甚至不太会经营人设，但在当下，这正是公司最需要的能力，这场变化，与其说是“谁被淘汰了”，不如说是企业在重新定义什么叫“值钱”。

过去被奖励的能力，正在快速贬值，曾经被忽视的能力，正在回归舞台中央，硅谷从不记得你过去赢过什么，它只看你现在还能不能交付结果。