蔡学飞：同道相益，同心共济，五粮液于变局中开新局

大道至简，实干为要。——题记

撰文｜知趣营销 蔡学飞

编辑｜知趣营销 叶阳子

岁末的宜宾，总在期待着一场白酒行业的盛会。12月18日，以“新形势 新机遇 新征程”为主题的五粮液第二十九届12·18共识共建共享大会（简称：五粮液12·18大会）在中国酒都宜宾如约举行。

在“十四五”收官之年与“十五五”即将启程的关键节点，今年的五粮液12·18大会可谓是备受关注。通过厂商关系的深化布局、清晰的产品矩阵重构以及坚定的渠道生态改革，五粮液以行业领军者之姿，在变局中系统谋划新发展格局，引领白酒产业走向更健康、更可持续的高质量阶段。可以说，此次大会，既凝聚了厂商同心共济的信任，也向行业提供了一条穿越周期、行稳致远的发展路径。

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厂商同心：五粮液筑牢发展共同体

2025年，对于整个白酒行业来说，是“极不平凡、极不容易、极其艰辛”的一年。表面是库存与价格的数字压力，内核却是信心的波动与伙伴关系的韧性考验。

在此背景下，此次五粮液12·18大会名称以“共识共建共享”替代沿用多年的“共商共建共享”，是一次极具象征意义的战略前瞻。

正如中国酒业协会理事长宋书玉一语点出其精髓，“共商更多的理解是相互协商，体现的是商业利益的谈判；共识更多的理解是心与心的沟通，体现的是合作关系的长远，情味很重。”

一字之变，标志着五粮液与经销商、合作伙伴的关系，正从基于短期利益分配的“商业博弈共同体”，转向基于长期价值认同与情感联结的“命运发展共同体”。

回顾五粮液近年的发展，此番转变并非凭空而来。面对市场压力，当部分酒企习惯性向渠道压货转嫁风险时，五粮液则在2025年明确提出对经销商“减负增效”，通过降低考核弹性、优化费用核销等务实举措，真切提升经销商利润空间。这并非简单的让利，而是体系化构建健康市场生态的主动作为。

会上，五粮液集团（股份）有限公司党委书记、董事长曾从钦在主题报告中，进一步为这份“共识”注入了底气和方向。他指出，本轮调整具有周期性、结构性与回归性三重特征，是行业走向成熟、回归市场化与理性消费的必经阶段。并强调，五粮液凭借深厚的品质根基、强大的品牌积淀、完善的市场网络与卓越的团队实力，“完全有底气、有能力在本轮调整中抢占先机、率先突围”。

协力山成玉，同心土变金。从 1997 年的“厂商共建共赢”，到 2017 年的“共商共建共享”，再到今年的“共识共建共享”，名称迭代的背后，是五粮液对产业链角色认知的深化。对于其而言，经销商不再是商业链条上的销售单元，而是成为共同面对市场挑战、共同谋划行业未来的“发展共同体”。我们认为，五粮液不断深化厂商命运共同体，能够有效共同应对市场波动，实现共同利益的最大化，这不仅是对自身品牌韧性与增长潜力的坚定信心，更是对中国白酒行业稳定发展基本面的共同信念。尤其是处于行业转型的关键期，这将是不确定性中构建起穿越周期确定性的基石。

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产品进化：五粮液明确增长新路径

随着酒类消费全面进入“消费态度理性、消费价格理性、消费选择理性”的“三理性时代”，消费者更加关注产品的真实价值、文化认同与情感共鸣。五粮液则在产品战略上呈现出更为清晰的路径，核心是着力构建主品牌“一核两擎两驱一新”的产品体系，形成了层次分明、攻守兼备的立体化矩阵。

具体来看，“一核”固本，是以第八代五粮液为核心，坚持“量价平衡、结构优化、优质服务”，通过传统渠道的精细化运营策略，稳固千元价位基本盘；“两擎”拉升，是五粮液经典系列、五粮液·紫气东来树立超高端价值标杆；“两驱”拓疆，是1618五粮液、39度五粮液，定位为新增长点，着力打造成为两个百亿级大单品；“一新”探路，是坚持以29°五粮液·一见倾心为新锐，定位为重点培育产品，加大市场推广和拓展。

与此同时，在五粮液浓香酒板块，则聚焦五粮春、尖庄、五粮特头曲、五粮醇四个全国性战略大单品，旨在形成100亿级、50亿级、20亿级、10亿级的梯队产品架构，覆盖更广阔的价格带与消费人群。

值得一提的是，此次大会第一项议程便发布了新品——五粮液丙午马年生肖酒，以唐代昭陵六骏之首“飒露紫”为设计灵感，融合非遗酿造技艺、艺术设计与稀缺价值于一体，延续了品牌近30年生肖酒传统，兼具文化收藏与礼赠价值，更系统地将产品价值从单一的“饮用”维度，推向“饮用、情感、文化、收藏”等多维价值空间。

产品进化的背后，是五粮液对消费趋势的敏锐把握。行业调整期，盲目扩张产品线只会稀释品牌价值，而五粮液选择了一条更为理性的路径：巩固核心大单品、发力超高端塑造品牌高度、培育新的增长引擎，同时创新产品布局年轻化市场。这种多层次、全覆盖的产品策略，展现出五粮液从“规模优先”到“结构优先”的战略定力。从超高端到大众市场，从老酒收藏到年轻化创新，五粮液构建了一条穿越周期的增长路径，让“大国浓香”精准触达每一个细分市场。

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渠道拓局：五粮液引领市场新格局

与产品战略协同，五粮液在渠道层面展开了一场“严管”与“优化”并举的深度改革，旨在构建更健康、高效、可持续的渠道生态。

首先，是组织裂变与深耕区域。五粮液将从事业部制转型为公司制，将全国市场划分为北部、南部、东部三大片区。这场“组织裂变”意味着权力下沉、决策前移与响应加速，也使得营销资源能更贴合区域市场实际，从而有利于实现从“全国统一指挥”向“精准区域作战”的转变。

其次，是渠道网络的净化与升级。2025年五粮液在核心商家稳定的基础上，新增474家“三店一家”（五粮液专卖店、五粮液文化体验店、五粮浓香·和美万家集合店以及五粮液酒家），同时与55家运营不佳的客户终止合作。2026年将持续完善“三店一家”布局，计划新增专卖店100家、优化一批低质量专卖店，总量保持在1700家左右，新增集合店300家、文化体验店10家，共同构成一个从销售、体验到文化传播的立体渠道网络。由此可见，渠道数量不再是唯一标准，渠道质量与协同效能才是关键。

最后，积极拓展新兴渠道。在深化传统渠道的同时，五粮液开拓了与华为、宁德时代等龙头企业的团购直销网络，并积极拥抱电商渠道，如深化与京东的战略合作，上线240家即时零售门店等，实现对消费者全场景触达与精细化运营。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。这一系列举措，展现了五粮液在渠道改革上“破立并举”的战略智慧。“破”的是对旧有路径的依赖，“立”的是一个更透明、高效、健康的渠道生态系统。这本质上是对价值链的再分配与市场秩序的重塑，也彰显了五粮液作为龙头企业在周期中引导行业正向发展的担当。

冬天终将过去，春天必将到来。此次大会，五粮液以“共识共建共享”凝聚厂商关系，以清晰产品矩阵锚定增长路径，以渠道深度变革激发市场活力，向行业展示了一条在变局中开新局的坚实道路。而此刻，五粮液正以自身的革新实践，引领中国白酒行业迈向一个更健康、更理性、也更可持续的新征程。