北京
①安徽省淮南三中教师李亦然执教校内研讨课。
②浙江省衢州市衢江区实验小学组织教学联研活动。
常有同行问我，如何在行政事务与教学引领之间找到平衡。我的回答是：真正的平衡，不在于校长如何“分身有术”，而在于让管理体系主动转向教学，使校长能够回到课堂、专注育人。作为一所省级示范高中的校长，我想分享的并非一套成熟的管理模型，而是一段从“疲于奔命”到“系统变革”的真实历程。
上任之初，我曾努力划分行政与教学时间，却很快陷入“协调漩涡”：教务处为排课冲突找我，总务处为采购流程找我，德育处为活动场地找我。我仿佛站在一张网的中央，每条线都紧绷在手中，稍一放松便可能出现环节停滞。更让我不安的是，我离课堂越来越远——听课成了“抽查”，评课沦为“慰问”，与教师的交流多是走廊里的匆匆寒暄。我逐渐意识到，校长的“平衡”，不能靠个人分身，而必须建立在系统的“协同”之上。
我决定从改变自己开始——从“事事牵头”转向“设计规则”，从“亲自协调”转向“赋能团队”。
一是建立“联席机制”，把会议还给团队。我不再主持所有协调会，而是每月组织各部门负责人、教研组长围绕一份动态更新的“教学需求清单”展开讨论。我只负责会前议题确认、会中旁听、会后关注落实进展，多听少说。慢慢地，部门间开始直接对话，责任在沟通中自然清晰。
二是推行“首接负责制”，把流程交给制度。明确规定凡涉及教学的事务，首个接到需求的部门须负责全程跟进，自主完成跨部门协调，签批权也合理下放。起初大家并不适应，但半年后，许多事务已能在中层之间闭环运转。
三是调整评价导向，让服务成效自己说话。我们将“服务教学实效”纳入部门考核，邀请教研组、教师及学生代表参与评价，校长只做制度的维护者与反馈的传递者。这根“指挥棒”改变了各部门的行为逻辑：总务处开始主动调研器材使用情况，德育处的活动策划会提前征求学科组意见。
机制运行后，我渐渐“隐身”了。电话不再频繁响起，却常看到总务处教师主动询问实验器材需求，教务处与语文组共同设计跨学科项目。我的日程表上终于有了整块的时间，可以连续听课、完整参与教研活动，也可以静心读一本教育专著，规划学校课程图谱。我重新成为了教师眼中的“同行者”，而非遥远的“管理员”。这种回归专业的状态，让我找回了校长的初心。
这段经历让我深刻认识到，校长所追寻的“平衡”，实则是一场系统重构与自我重建的双重旅程。系统重构，是让行政体系围绕教学自动运转，使协作在机制中自然生长。自我重建，则是将校长从“全能中枢”重新定义为“系统设计师”与“专业引领者”。我不再试图掌控一切环节，而是努力营造环境、搭建平台、激发团队。我不再扮演“救火队长”，而是尝试成为“让团队学会灭火”的赋能者。
若你也在寻找这份“平衡”，不妨少执着于时间管理，多审视手中的管理体系与自身角色。有时，校长的“退出”是团队成长的起点，而校长的“归来”，才是教育真正向前迈进的时刻。
（作者系安徽省淮南三中党委副书记、校长）
《中国教育报》2025年12月19日 第05版
作者：夏胜先
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