这不仅是一次高层人事任命,更标志着广汽“学华为”式的组织变革进入“权责对等”的实战深水区——新团队将对商业成功负全责。一场决定广汽转型成败的“内部创业”,就此拉开帷幕。
广汽集团自主品牌事业部(BU)改革,在公布架构蓝图后,以超预期的速度迈出了最具决定性的一步,刚才,汽车维基又得到最新官方消息确认,新组建的“昊铂埃安BU”核心管理班子正式就位:由张雄担任总裁,冯煜出任产品副总裁,杨龙出任销服副总裁。
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这一任命绝非简单的人事填充,而是广汽集团“番禺行动”改革计划从理念到实操、从分权到明责的关键转折点。它清晰地回答了业界此前的核心疑问:BU改革后,谁来做主?如何负责?至此,广汽学习华为组织变革的路径图已完全清晰——“架构BU化”只是形,“人事责任制”才是魂。
一、“铁三角”上任:一次精准的能力组合与战略对位
此次人事布局,堪称针对新BU使命的一次“定制化”组建,三位核心高管的背景与分工,深刻揭示了广汽对当前竞争格局的理解。
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1. 总裁张雄:技术出身的“商业操盘手”
由张雄挂帅,是本次任命中最强烈的信号。他并非传统的营销或管理出身,而是拥有深厚的研发背景,曾历任广汽研究院副院长等关键技术职务。这一定位表明,在智能电动车定义权的竞争中,广汽认为BU的掌舵人必须是 “深度懂技术、透彻懂产品”的战略家。他的核心任务,是确保技术投入能精准转化为市场认可的商品,并实现商业闭环。这完全符合“从产品规划到盈利负全责”的新定位。
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2. 产品副总裁冯煜:用户体验的“总定义者”
冯煜执掌产品板块,意味着从市场洞察、产品定义、研发落地到生命周期管理的完整链条,将由一个高度统一的团队负责。这一职位的关键在于,必须让“用户导向”贯穿始终,避免研发与市场脱节。在昊铂(高端)与埃安(大众)双品牌差异化定位下,冯煜的团队需要具备精准的“品牌切割”与“需求分层”能力。
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3. 销服副总裁杨龙:渠道融合的“一线指挥官(参数丨图片)”
杨龙统管销售与服务,是此次渠道融合战略的直接执行者。他的首要任务,是打通并激活那张即将超过1000家的融合网络,确保昊铂的高端服务体验不因渠道共享而稀释,同时实现埃安基盘用户向昊铂的顺畅转化。他背负着将渠道规模优势转化为市场销量与用户口碑的双重压力。
这三位构成的“铁三角”,覆盖了“战略-产品-市场”的核心价值链,正是BU作为独立经营实体的最小、最强作战单元。
二、核心破局点:“全流程经营责任”的六字千钧
比人事安排更具革命性的,是对BU职责的明确界定:“独立承担从产品规划、研发到上市、盈利的全流程经营责任,将对最终的市场表现和商业成功负总责。”
这短短一句话,是对传统大型车企运营模式的根本性颠覆:
从此,研发、生产、销售不再是可以相互推诿的不同部门,而是在BU内部必须协同共担的一体化责任。张雄团队必须自己打通所有内部环节。
BU总裁不再是高级经理人,而是这块业务的“首席执行官”和“第一责任人”。其决策将以最终的商业成功(盈利)为唯一导向,拥有了近乎创业公司的自主权与压力。
考核核心从过程指标(如销量、产量)彻底转向结果指标(市场份额、利润率、用户满意度)。这迫使整个组织必须极端关注效率和用户价值。
三、深层信号与未来挑战:一场不容有失的“内部创业”
“学华为”进入深水区,这完全印证了冯兴亚的学习蓝图。华为各业务总裁(如余承东)正是对业务线的商业成功负总责的典范。广汽将此模式引入,显示了其触及利益、重构权力的决心。
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集团将给予BU更大的资源调配权,但经营失败的风险也完全由BU承担。这标志着广汽内部开启了真正的“赛场赛马”。
核心班子确立后,BU内部为匹配新流程,必然引发广泛的组织调整和人员优化,一场“能力换血”不可避免。
更巨大考验则在于执行层面,如何在共享渠道中保持昊铂的高端调性?如何平衡双品牌的资源分配?如何快速建立以盈利为导向的精细化运营体系?这些都是“铁三角”面临的现实挑战。
结语
广汽以一次清晰、果决的人事任命,将BU改革推入了“权责对等”的实战深水区。张雄、冯煜、杨龙的组合,是技术理性、产品洞察与市场狼性的结合。他们的上任,意味着昊铂与埃安未来的命运,已牢牢系于这个新团队的独立经营能力之上。
这不仅仅是一次人事变动,更是广汽作为传统汽车巨头,在转型十字路口发出的一份宣言:告别旧模式,赋予将领“尚方宝剑”,也要求他们必须“攻城略地”。中国汽车产业的竞争维度,已从单一的产品战、技术战,全面升级至关乎生死的 “组织能力战” 。广汽的这次大胆实践,成效如何,市场将很快给出答案。
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