昊铂埃安BU“铁三角”落定：张雄领衔，冯煜管产品、杨龙抓销服

这不仅是一次高层人事任命，更标志着广汽“学华为”式的组织变革进入“权责对等”的实战深水区——新团队将对商业成功负全责。一场决定广汽转型成败的“内部创业”，就此拉开帷幕。

广汽集团自主品牌事业部（BU）改革，在公布架构蓝图后，以超预期的速度迈出了最具决定性的一步，刚才，汽车维基又得到最新官方消息确认，新组建的“昊铂埃安BU”核心管理班子正式就位：由张雄担任总裁，冯煜出任产品副总裁，杨龙出任销服副总裁。

这一任命绝非简单的人事填充，而是广汽集团“番禺行动”改革计划从理念到实操、从分权到明责的关键转折点。它清晰地回答了业界此前的核心疑问：BU改革后，谁来做主？如何负责？至此，广汽学习华为组织变革的路径图已完全清晰——“架构BU化”只是形，“人事责任制”才是魂。

一、“铁三角”上任：一次精准的能力组合与战略对位

此次人事布局，堪称针对新BU使命的一次“定制化”组建，三位核心高管的背景与分工，深刻揭示了广汽对当前竞争格局的理解。

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1. 总裁张雄：技术出身的“商业操盘手”

由张雄挂帅，是本次任命中最强烈的信号。他并非传统的营销或管理出身，而是拥有深厚的研发背景，曾历任广汽研究院副院长等关键技术职务。这一定位表明，在智能电动车定义权的竞争中，广汽认为BU的掌舵人必须是 “深度懂技术、透彻懂产品”的战略家。他的核心任务，是确保技术投入能精准转化为市场认可的商品，并实现商业闭环。这完全符合“从产品规划到盈利负全责”的新定位。

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2. 产品副总裁冯煜：用户体验的“总定义者”

冯煜执掌产品板块，意味着从市场洞察、产品定义、研发落地到生命周期管理的完整链条，将由一个高度统一的团队负责。这一职位的关键在于，必须让“用户导向”贯穿始终，避免研发与市场脱节。在昊铂（高端）与埃安（大众）双品牌差异化定位下，冯煜的团队需要具备精准的“品牌切割”与“需求分层”能力。

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3. 销服副总裁杨龙：渠道融合的“一线指挥官（参数丨图片）”

杨龙统管销售与服务，是此次渠道融合战略的直接执行者。他的首要任务，是打通并激活那张即将超过1000家的融合网络，确保昊铂的高端服务体验不因渠道共享而稀释，同时实现埃安基盘用户向昊铂的顺畅转化。他背负着将渠道规模优势转化为市场销量与用户口碑的双重压力。

这三位构成的“铁三角”，覆盖了“战略-产品-市场”的核心价值链，正是BU作为独立经营实体的最小、最强作战单元。

二、核心破局点：“全流程经营责任”的六字千钧

比人事安排更具革命性的，是对BU职责的明确界定：“独立承担从产品规划、研发到上市、盈利的全流程经营责任，将对最终的市场表现和商业成功负总责。”

这短短一句话，是对传统大型车企运营模式的根本性颠覆：

从此，研发、生产、销售不再是可以相互推诿的不同部门，而是在BU内部必须协同共担的一体化责任。张雄团队必须自己打通所有内部环节。

BU总裁不再是高级经理人，而是这块业务的“首席执行官”和“第一责任人”。其决策将以最终的商业成功（盈利）为唯一导向，拥有了近乎创业公司的自主权与压力。

考核核心从过程指标（如销量、产量）彻底转向结果指标（市场份额、利润率、用户满意度）。这迫使整个组织必须极端关注效率和用户价值。

三、深层信号与未来挑战：一场不容有失的“内部创业”

“学华为”进入深水区，这完全印证了冯兴亚的学习蓝图。华为各业务总裁（如余承东）正是对业务线的商业成功负总责的典范。广汽将此模式引入，显示了其触及利益、重构权力的决心。

集团将给予BU更大的资源调配权，但经营失败的风险也完全由BU承担。这标志着广汽内部开启了真正的“赛场赛马”。

核心班子确立后，BU内部为匹配新流程，必然引发广泛的组织调整和人员优化，一场“能力换血”不可避免。

更巨大考验则在于执行层面，如何在共享渠道中保持昊铂的高端调性？如何平衡双品牌的资源分配？如何快速建立以盈利为导向的精细化运营体系？这些都是“铁三角”面临的现实挑战。

结语

广汽以一次清晰、果决的人事任命，将BU改革推入了“权责对等”的实战深水区。张雄、冯煜、杨龙的组合，是技术理性、产品洞察与市场狼性的结合。他们的上任，意味着昊铂与埃安未来的命运，已牢牢系于这个新团队的独立经营能力之上。

这不仅仅是一次人事变动，更是广汽作为传统汽车巨头，在转型十字路口发出的一份宣言：告别旧模式，赋予将领“尚方宝剑”，也要求他们必须“攻城略地”。中国汽车产业的竞争维度，已从单一的产品战、技术战，全面升级至关乎生死的 “组织能力战” 。广汽的这次大胆实践，成效如何，市场将很快给出答案。