中百30家大卖场密集关停引行业深思 传统商超模式迎生死考

12月4日晚间，湖北本土零售龙头中百集团发布公告披露，截至目前已累计关闭30家仓储大卖场，其中2025年上半年关闭13家，预计此次关店将产生约1.8亿元一次性损失 。这一规模性闭店举措，不仅折射出老牌商超的转型阵痛，更引发市场对大卖场业态生存现状的广泛讨论：曾经风靡一时的大卖场，是否已走到退出历史舞台的边缘？

公告显示，此次关停的30家门店中，23家因长期亏损闭店，占比高达76.7%，仅7家为合同到期未续约关闭。闭店名单中既有运营近20年的资深门店，如2005年开业的武穴购物广场，也有位于武汉核心商圈的新店，2022年开业的武汉K11购物艺术中心店因高昂运营成本难以为继，凸显传统大卖场模式在当下市场环境中的普遍困境 。

业绩承压是中百此次“断臂求生”的直接动因。2025年前三季度，中百集团营收同比下滑19.41%至65.52亿元，归母净利润亏损扩大至5.80亿元，同比降幅达74.83%，而公司已连续四年陷入亏损泥潭。中百在公告中坦言，宏观经济波动、消费习惯变迁、线上零售冲击及线下折扣店、会员店分流，叠加人工与折旧等固定成本压力，使得部分门店扭亏无望，关店成为优化资源配置的必然选择。

货架延伸的黄金三十年：大卖场如何定义中国消费时代

当如今的即时零售30分钟送达成为常态，折扣店、会员店占据消费话题中心，许多70后、80后仍会怀念那个推着购物车穿梭于巨型货架间的年代。从上世纪90年代到21世纪10年代，大卖场以“一站式购齐”的革新模式、琳琅满目的商品矩阵，不仅重塑了国人的消费习惯，更见证了中国经济腾飞与民生改善的黄金历程，成为一个时代最鲜活的商业注脚。

大卖场的崛起，恰逢中国消费市场的觉醒时刻。上世纪90年代，国民可支配收入持续增长，物资供应从短缺走向丰富，消费者迫切需要更高效、更全面的购物场景——彼时分散的杂货铺品类有限，百货商场价格偏高且远离社区，大卖场的出现恰好填补了市场空白。1995年，家乐福在北京开出中国首店，开业当天收银台排起长龙，烘焙区面包卖到断货，这种“开放式货架、自助选购、海量SKU”的全新模式，让国人首次体验到购物的便捷与乐趣 。次年，沃尔玛在深圳落地首店，麦德龙随后进驻上海，外资巨头带来的先进零售理念，点燃了中国大卖场行业的发展热潮。

本土力量的加入让这场消费革命加速蔓延。1998年大润发在上海开出首店，1999年上海农工商超市开出第一家内资独资大卖场，2000年永辉超市在福州起步，2001年世纪联华亮相市场，加上背靠华润集团快速扩张的华润万家，外资与内资品牌同台竞技，推动大卖场从一二线城市向三四线城市乃至县域市场渗透 。这些动辄8000平米以上的巨型门店，SKU数量最高可达5万种，从米面粮油到家居百货，从生鲜果蔬到进口商品，真正实现了“一站购齐全家所需”，成为家庭集中采购的首选之地。

黄金时代的大卖场，早已超越单纯的购物场所，成为承载生活记忆的公共空间。夏天的超市里，老人带着小板凳纳凉，孩子在货架间嬉戏，年轻情侣推着购物车规划三餐；节假日的促销海报贴满入口，“满减”“买一赠一”的优惠活动点燃囤货热情，收银台的长队里满是市井烟火气 。对于商家而言，规模化采购带来的成本优势的，让民生商品保持高性价比，而华润万家依托集团产业布局掌控米面粮油、水饮等核心品类供应链，永辉以生鲜直采打造差异化优势，这些模式创新构筑了大卖场的核心竞争力。

资本市场的认可更印证了大卖场的黄金成色。2008年步步高登陆深交所，2011年大润发与欧尚合并在港上市，2013年永辉超市跻身上交所，一批本土大卖场企业通过资本化实现加速扩张 。巅峰时期，家乐福在中国门店数达420家，永辉超市门店突破1440家，华润万家更是坐拥近3300家门店，年销售额突破千亿，市场份额长期稳居行业前三甲 。大卖场不仅是零售业的巨头，更成为稳定就业、保障民生、拉动消费的重要力量，其门店布局如同毛细血管，深入城市肌理与乡村腹地。

那个年代，大卖场的扩张速度与中国城镇化进程同频共振。新小区建成之日，往往就是大卖场入驻之时；城市商圈崛起之处，必有大卖场作为核心配套。它以标准化的运营模式、统一化的商品供给，让不同地域的消费者享受到同等品质的购物体验，也推动了商品流通效率的提升，成为中国市场经济发展的生动缩影。

如今，随着消费习惯变迁、线上零售冲击，大卖场的黄金时代已然落幕，关店潮成为行业常态 。但那些推着购物车的快乐时光、货架上琳琅满目的生活希望、全家人周末采购的温馨场景，早已沉淀为一代人的集体记忆。大卖场用三十年的黄金历程，完成了对中国零售行业的启蒙，定义了一个时代的消费方式，其留下的供应链管理、场景营造、民生服务经验，仍在影响着当下的零售创新。那个货架延伸、人声鼎沸的年代或许不再，但它所见证的消费升级与生活变迁，永远镌刻在中国商业发展的史册中。

多元业态围猎下的大卖场：黄金时代落幕，转型深水区迎生死考

当美团闪购的30分钟送达覆盖全国超300城，山姆会员店的付费会员规模突破千万，社区折扣店在街巷快速扩张，曾经占据零售市场核心地位的大卖场，正遭遇前所未有的生存危机。从家乐福仅剩3家门店的唏嘘，到中百集团30家门店关停的阵痛，再到高鑫零售换帅转型的迫切，这场由多元业态冲击引发的行业变革，正宣告大卖场的规模扩张时代正式落幕，行业集体迈入转型深水区。

大卖场的没落，始于核心优势的全面瓦解。上世纪90年代兴起的"大而全"模式，凭借数万SKU、一站式采购和规模化成本优势，精准契合了物资相对短缺、消费渠道单一的时代需求。但如今，这一逻辑已被彻底颠覆：综合电商平台打破商品品类边界，社区团购以低价次日达抢占日常刚需，即时零售更是将"30分钟送达"变为常态，让消费者无需再驱车半小时囤货。尼尔森数据显示，25-35岁核心消费群体中仅12%仍选择大卖场，78%每周通过即时零售采购生鲜百货，"距离远、耗时久"成为60%消费者放弃大卖场的主因。

新兴业态的精准分流，进一步挤压了大卖场的生存空间。仓储会员店凭借精选SKU、高性价比自有品牌和会员制模式，收割了追求品质的中高端客群，山姆、Costco的爆款商品甚至形成社交传播效应；硬折扣店以"极致性价比"为核心，精简供应链降低毛利，成为价格敏感型消费者的首选；社区生鲜店则扎根1-3公里生活圈，满足高频次、小批量的即时采购需求，将大卖场的核心客群层层分流 。数据印证了这一趋势：2025年上半年全国至少有720家超市关闭，其中大卖场占比过半，曾经的行业巨头们纷纷陷入关店潮 。

内部模式僵化与外部成本高企，让大卖场雪上加霜。传统大卖场依赖多级经销商体系，供应链周转慢、损耗率高，库存周转天数普遍在40-60天，而会员店仅需20-30天；"通道费"盈利模式推高商品售价，却忽视了商品力本身的打造，导致同质化严重、缺乏差异化竞争力。与此同时，核心商圈的高昂租金、冗余的人力成本和持续上涨的能耗支出，构成了沉重的刚性负担。中百集团30家关停门店中，23家因长期亏损闭店，占比达76.7%；高鑫零售2026财年上半年净利润亏损1.23亿元，收入同比下滑12.1%，业绩压力持续加剧 。

面对困局，行业巨头纷纷启动转型自救，但道路充满挑战。高鑫零售引入"盒马系"高管掌舵，推进大卖场向6000-7500平米的社区生活中心转型，计划年内完成逾30家门店调改；中百集团推出"小百惠"折扣店，搭建线上购物渠道，同时尝试学习胖东来模式优化服务，但前三季度仍亏损5.8亿元；永辉、步步高等同业的"胖改"尝试，也因未触及组织架构、供应链等深层变革而效果不佳 。零售业专家指出，大卖场的转型不能停留在门店形式的局部调整，必须重构供应链效率、强化数字化能力、打造差异化商品，从"货的集合"彻底转向"人的服务" 。

贝恩公司报告显示，2019至2024年间，大卖场品类份额从19%跌至13%，行业结构性衰退已成定局。但这并非业态的彻底消亡，而是模式的迭代升级。正如零售行业的永恒逻辑：唯一不变的是变化。大卖场若能摆脱规模崇拜，精准匹配当下消费者"高性价比、强目的性、快节奏"的需求，在近场化、数字化、服务化上找到突破口，仍有望重获生机。这场关乎生存的转型战役，已进入最关键的深水区，而最终的赢家，必将是那些能真正读懂时代、拥抱变革的企业。