张润钢：破局之道 唯有企业家精神和企业家群体的涌现

在当前需求收缩、效益下滑和内部竞争加剧的多重压力下，中国酒店业及众多传统行业正经历深刻的发展迷茫期。长期依赖的外延扩张模式已难以为继，新的增长方向却尚未清晰。在这一普遍困境中，“引入外部职业经理人”这一看似直接的市场化解法，在众多国有企业尤其是酒店类国企中被反复尝试，但却经常陷入“淮橘为枳”的窘境。

一

职业经理人困局的制度根源：改革不协同的必然困境

当国企深层次市场化改革进程迟滞，而改革又被简化为“更换管理者”时，一种值得深思的现象便随之出现：这些被寄予厚望的专业人才，其行为往往呈现出一种“理性的自利选择”。这里的“理性”，并不是指个人算计意义上的“精致利己”，而是强调在现有不完善的制度框架下，他们的选择往往是高度理性、甚至可以被视为一种合理生存的策略。问题的根源也就因此从个人道德层面转向了制度设计层面。

在国企产权、治理与激励等核心体制改革推进缓慢的背景下，职业经理人面临一个根本的结构性矛盾：他们承担着市场化转型的绩效压力，却未获得相应的权力、资源与制度空间。他们的“理性”体现在对扭曲环境的现实适应中。具体表现为，在缺乏充分授权和容错机制的情况下，推动深层改革往往伴随极高个人风险，因而保守决策、聚焦短期、可量化业绩都成为其在不确定性中的理性生存策略；同时，当薪酬、晋升等激励与创造企业长期价值脱节，而与短期财务指标或上级评价紧密挂钩时，追求个人职业安全与快速见效的结果便成为符合个人理性的选择，我们不能将此视为品德问题，而是人性在现有激励结构下的自然反应。

薪酬激励的扭曲，在“两套工资体系”这一现象中体现得尤为尖锐和具体。 国企聘用职业经理人时，常常形成“两套工资体系”：职业经理人团队执行市场化薪酬，而原有国企员工仍沿用传统薪酬结构。即便双方能力与贡献水平差距不大，薪酬差距却可能非常悬殊。这不仅直接挫伤内部员工的积极性，更在组织内部人为制造了阶层对立与信任裂痕，衍生出诸多管理矛盾与文化冲突，使得职业经理人尚未开展业务，便已陷入人际关系的困局。这种“薪酬双轨制”本质上是改革不彻底、制度不协同的产物，它非但未能激发活力，反而成为内耗的新源头。

此外， 在无法触及体制核心如人员编制、薪酬体系、历史遗留问题的前提下，职业经理人只能在现有框架内进行一些无关痛痒的“微创新”或运营优化，这其实是一种受局限条件下的务实应对。将这种行为定义为“理性”而非“精致”，意味着我们应从批评个体转向审视系统，承认他们的行为是约束条件下的最优反应，问题不在于行动者是否自私，而在于游戏规则迫使其不得不如此选择；这也意味着要从道德评判转向制度分析。“理性”如同一面镜子，清晰反映出系统自身缺陷——若专业人才在系统中只能做出短期化、表面化的决策，那么系统设计无疑存在着根本问题。

职业经理人的“理性自利”行为，本质上是系统失灵向决策者发出的明确信号。首先，改革在“放权”与“收权”之间反复，形成了扭曲的激励环境，即施加了市场化的业绩压力却不提供市场化的运营工具，导致职业经理人陷入“责任无穷、权力有限”的困境；其次，权、责、利严重不匹配，要求其对市场结果负责却不授予关键决策权，期待其推动变革却不提供必要资源支持，这种结构矛盾必然引发逃避责任的理性行为；在一些地方，引入职业经理人本身还被视为“改革已经实施”的象征，但其过程却是各方默契配合的表面流程，消耗组织信任与资源。

要突破这一局面，必须完成从要求“无私的个人”到构建“聪明的系统”的根本转变。我们应首先正视职业经理人行为在现有条件下的合理性，将其视为诊断系统问题的“症状”而非“病因”；同时，还必须在产权清晰化、治理现代化、激励长期化、监督制度化等方面进行协同推进的改革，只有改变游戏规则的根本逻辑，才能重塑激励结构，使个人理性与组织长期目标重新一致；同时，应通过股权、期权、递延薪酬、职业声誉等多种工具，将经理人的个人收益与企业的长期价值创造紧密绑定，使“对自己有益”和“对企业有利”成为一体。其中，必须直面并解决“两套工资体系”的顽疾，通过科学的岗位价值评估、绩效体系设计和薪酬并轨安排，逐步建立内部公平、外部有竞争力的统一薪酬框架，化解人为矛盾，为组织融合奠定基础。

二

行业破局的终极方向：从经理人精神到企业家精神的跃升

在国企改革停滞的背景下，职业经理人的“理性自利”不应承受简单的道德批判。我们宁可将其看作是一束理性的光，照亮了那些半途而废的改革所遗存的制度缺陷，为我们提供了关于系统问题最直接、最真实的反馈。然而，更深层的启示在于：当前中国酒店业及众多面临转型的行业，真正缺乏的或许并非执行层面的职业经理人，而是能够突破边界、承担风险、创造未来的企业家。职业经理人的理性困境，恰恰反映出企业家精神在现有体制内生长与施展的艰难。

一个关键的现实困境在于，现有体制下的国企负责人往往难以成长为真正的企业家。这源于多重结构性约束：其一，行政任命与频繁调动的机制，使其难以形成对企业的长期承诺与深入耕耘；其二，考核评价体系偏向短期经营指标和行政任务，而非长期价值创造与创新突破；其三，决策权限受到严格限制，缺乏承担战略性风险所需的自主空间；其四，薪酬激励的“天花板”与市场化严重脱节，难以体现企业家才能的应有价值。这些因素共同作用，使得许多国企负责人更倾向于扮演“管理者”甚至“官员”的角色，而非勇于冒险、敢于创新的“企业家”。

企业家与职业经理人的根本区别，在于前者主动拥抱“不确定性”、并最终承担“价值创造”的责任，而非仅在既定约束下寻求最优解。因此，改革的最终目标不应只是让职业经理人更有效地履职，更是要营造能够孕育和赋能企业家的制度生态。这需要系统提供真正的试错空间、长期导向的激励以及战略层面的自主权。面对“两套工资体系”等由半市场化改革造成的内部困局，唯有力求突破、敢于担当的企业家，才可能打破既有利益格局与思维定式，以强大的领导力推动系统性整合与创新，从而开创新局。只有当制度敢于将选择权、探索权真正赋予那些具备企业家潜质的引领者，个人的“理性”才能转化为组织的“远见”，利益的考量才能让位于价值的创造。真正的改革从不依赖于寻找“完美”的经理人，而在于建造一个能够引导、汇聚并提升个体理性的制度平台。这一平台的最高使命，是让企业家精神得以生根发芽。只有当系统设计不仅使职业经理人能够理性运行，更能让企业家涌现并释放其创造力时，中国酒店业及更多行业才能走出当前的停滞状态，进入个人勇气、组织活力与行业未来相互促进的新阶段。

今天，真正的企业家而非更高效的经理人，才是行业穿越迷茫、实现新生的关键所在。而培育这样的企业家群体，迫切需要从根本上改革制约国企负责人发挥企业家精神的体制机制，为其创造能够像真正企业家那样思考、决策和行动的制度环境。