从增速放缓到半年劲增 40%：华味坊如何用场景营销破局？

11月27日，由场景营销研究院联合华糖云商主办的“2025 第一届场景营销年会”在郑州国际会展中心成功举办。

会上，华味坊豫南大区总经理刘佩带来场景营销实践案例分享《华味坊双高势能场景破局》，以下为演讲内容。

今日演讲题目中包含“破局”一词，那么究竟在何种情形下我们会寻求破局呢？就华味坊而言，自2024年之后，企业增长态势极为缓慢，由此产生了破局的需求。2025年，我们获得了刘春雄老师的指导。同年3月，双方达成指导合作。

一直以来，我对河南市场满怀信心。华味坊单产品能在一个县城实现月均一万件的销量，这令我深感自豪。然而，在与刘春雄老师走访调研的过程中，我们发现了一个问题。华味坊产品在县级市场虽能达到一万件的销量，但在随机询问的20人中，仅有6至7人知道华味坊的产品。

这意味着，即便单SKU在县级市场能有一万多件的销量，仍有70%的人对我们的品牌一无所知。由此可见，我们的工作存在严重不足，尚未真正下沉至终端市场。

基于此，自3月起，我们正式开启了在刘春雄老师指导下的场景营销新模式运转。

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大单品下的“漏网之鱼”：分众产品之华味坊

在当前的市场环境下，华味坊凭何立足？答案其实很简单。从产品定位来看，我们将自身定位为分众产品。在大众产品竞争激烈的红海中，我们另辟蹊径，选择在蓝海中寻求突破。

正如精酿是在啤酒市场中突围、酸辣粉和螺蛳粉是在方便面市场中突围，皆是在各自领域实现突围的范例。

华味坊亦是如此，我们避开竞争激烈的红海市场，在分众产品的蓝海中成为开创者与引导者。

02

华味坊双高势能策略：高势能渠道+高势能场景

实际上，构建高势能渠道、结合高势能场景与高动能场景，是华味坊在 2025 年所采取的重要举措，通过双高联动实现破局。

在高势能渠道上，华味坊将营销团队划分为三个三分之一。

其一为大系统，在华味坊内部称为新零售，涵盖胖东来、好想来、赵一鸣等知名连锁品牌。这些品牌的主要作用在于提升产品的品牌知名度，目前，在万辰系统、胖东来以及郑州的知名超市都能看到华味坊的产品。

其二为电商旗舰店，其主要目标是面向全国消费者进行普及推广。当前，我们正在推进星图项目以及线上广告投放。值得注意的是，华味坊线上与线下的价格差异显著，线上推广的产品单价远高于线下流通渠道，这种模式形成了线上流量能够自然溢出至线下的完善闭环。

其三为流通渠道，这是承接场景营销的主要战场。无论是新零售带来的流量，还是电商产生的流量，最终的转化环节均由线下承接。

在刘老师的指导过程中，华味坊对高势能场景和高动能场景进行了明确定义。高势能场景：可介入、可交互、相互影响；高动能场景：流量大、销量高。

03

高势能场景一一学生场景破冰

明确场景之后，需要寻找场景的切入点。高势能场景的切入点在于学生场景体验破冰及BC一体化实践，符合BC一体化实践的模式，既能带动B端，又能激活 C端。同时还需具备溢出效应。

小学场景属于高势能场景，我们期望通过小学生的场景体验，带动周边的商户和铺货。 在此，为大家分享一个颇具意义的案例。

在开展场景体验活动之前，县城的铺货率极低，终端接货意愿也十分低迷。实际上，在策划该场景活动时，我们心存诸多顾虑，甚至曾以“交警管、城管查”等理由推脱，认为此项工作难度较大。然而，当我们付诸行动后，发现这些问题皆可克服。

接下来，为大家详细讲述小学生场景体验中的一个有趣案例。我们开展活动通常依托学校门口的超市，即所谓的 C 端渠道。活动期间，众多家长和孩子在试吃后产生了购买意愿。但在试吃过程中，终端商家对销售我们的产品极为排斥。活动结束后，我们首次离开时，终端未接收货物，店内也未进行销售。

然而，四五天后，一位家长在试吃时带着孩子购买了产品，并通过微信支付渠道反向联系到我们，反馈称吃到的面叶非常美味，但不知何处购买。该家长通过微信联系上了我们的市场业务员。

由此可见，深入挖掘学生场景后，目前学校周边的B端商家，包括文具店、水果店等，基本都有华味坊的产品。

我们为何选择小学生场景呢？其一，学生群体对产品的“即时需求+尝鲜属性”，与华味坊产品特点高度契合。

在渠道拓展方面，我们通过在场景内开展强势体验活动，让接学生的家长、学生以及B端商户老板都能深度体验产品。经过这样的强势体验，我们成功赢得了消费者的认可，打通了学生渠道，拓展了学生家长这一C端市场，同时也让原本拒绝接货的 端商家到客户主动联系接货，实际上这相当于形成了一个完善的闭环。

在此情形下，我们具备了相应场景，也拥有了样板市场。在刘老师的指导下，我们通过召开样板市场观摩会，涌现大批领头羊客户，形成区域示范效应。

在2025年之前，我们针对新开经销商制定了一项战略，名为“百件千堆”，即新开一家客户，无论其销售状况如何，需先在市场上打造一百件商品的堆头，共计一千个。这种做法导致了大面积的回调情况，回调过程中还出现公司补损、客户信心缺失的问题，使得许多客户经营两三个月，多则半年便放弃合作。

通过场景营销体验，从6月开始至9月结束，我们在河南地区新开发了近12家客户。截至目前，新客户整体运营状况良好，未出现以往压仓、占仓或回调的情况。

高动能场景方面，华味坊从学生场景延伸至乡镇TOP店、社区店以及一些封闭式场景。在学生场景运营进行裂变后，我们在乡镇终端演变出常态化的场景体验，做到走到哪里场景就跟到哪里，进入一家店便着力寻找突破点，使产品在店内能够迅速实现高流量、高销量。

在此过程中，刘老师调研时的一个问题给我留下了深刻印象。他问：“你的市场从第一次铺货到发展起来经历了多长时间？”我仔细思考后发现，从第一次将产品上架货架开始，经销商需要进行四次调整，才会产生良性动销，在此情况下经销商缺乏足够的耐心与时间来配合我们开展此项工作，四轮推进，耗时近一年半，对于快消品行业而言，这一年半是一个相当长的时间节点。

前文提及，观摩会结束后，我们开拓了约12家经销商，成效已然显著。以平顶山鲁山市场为例，该市场的开发经历了多次阶段，而自观摩会之后，采用全新模式运作，从7月至11月底，客户已能够完全自主运作市场。

最初，首月单个单品（SKU）的销量为2000件；至11月，历经大约四个月的努力，总销量达到约10000件，实际为9000多件。此前所采用的“百件千堆”模式难以实现这一成果，该模式在客户开发当月或许能够达到3000-5000件的销量，即在一个县城设置一百件的地堆达一千个，然而后续会衍生诸多问题。通过对比可知，后期开拓的市场以及培育的客户正逐步步入正轨。

观摩会作为公司发展进程中提出的全新覆盖模式，旨在更迅速地将此方法推广至全国市场。会前，我们针对河北部分市场进行了局部调研。在实施场景体验活动之前，学校网点的月销量参差不齐，或两桶，或一箱。但在开展三次场景体验活动之后，整体动销提升了6-10倍。这一案例已在上月华味坊公司例会上进行了分享。

基于此，我们迅速将该方法推广至全国市场。从5月至11月，第一批样板市场的销量增幅约达79%左右。

通过观摩会的辐射效应，场景营销的转化得以实现。

04

场景溢出路线图

当我们拥有特定场景与相应方法后，整理出华味坊正在实施的最为完整的场景溢出图。

第一步，需先明确高势能场景，我们要率先找出契合自身产品定位的场景，并借助整体的强势体验来推进。

在华味坊的推进过程中，我们采用了“3+3”模式，即公司派出三人带动客户的三人开展强势体验活动。公司的目的明确，仅起到帮带作用，最终目标是将场景下沉至终端客户层面。如此一来，便实现了从流量拓展到销量提升的转变。

第二步，进入高动能场景阶段，即流量大、销量大的场景。

如商超、社区店等，在这些高动能场景中，场景体验应实现常态化，无论身处何处，都要将体验工作做到位。通过这种方式，成功将流量转化为销量，实现了质的飞跃。

第三步，华味坊计划在县城区域内打造500至1000家高势能终端。为实现终端的复制推广，我们举办观摩会，让更多客户能够亲身感受场景体验。从最初的单点学生场景，到最终的复制场景体验，整个过程形成了完美闭环。

简而言之，场景溢出路线图的核心要点在于从单点突破迈向全域扩散，这也是场景从0 到1的发展过程。

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场景营销队伍——飞行逻辑

此前华味坊团队的工作模式较为固化，每人负责一个、两个或三个市场，且长期未有改变。

自刘老师加入并给予指导后，我们对原本僵化、缺乏变通的管理模式进行了调整，将整个团队进行了模块化构建。我们对组织以往团队固守一处开展工作，如今转变为实施点状突破策略。

例如，在进行郑州市场突破时，我们会调集整个河南团队集中到一个区域开展工作，任务完成后，团队成员再返回各自所在区域。在此模式下，团队需根据实际需求，灵活调配至需要作战的地方。

当前，华味坊模块化营销队伍仍面临诸多问题，亟待我们深入思考并解决。如团队管理、KPI制定以及人员调配等方面的问题，都是华味坊下一步需要推进解决的方向。

华味坊自3月至11月期间实施场景营销以来，相较于去年实现了超过40%的增长，与场景营销以及BC一体化策略的实施密不可分，这也是场景营销在华味坊公司的一次重要实践。