格力24年老大地位被结束，击败它的是国内最大空调集团，日收10亿

董明珠早年并非高管出身，丈夫去世后她带着孩子来到珠海谋生，从基层销售岗位做起，当时空调厂缺乏名气，她就挨家挨户上门推销客户，靠的是坚持和敢拼的劲头，后来她重点关注产品质量问题，遇到偷工减料的情况直接当面指出，这种严格作风让格力逐渐赢得市场，1996年格力空调销量成为全国第一，正是依靠这种不讲情面的管理方式。

双雄崛起

格力的崛起，离不开董明珠打造的“质量为王”的硬核基因。1990年，丈夫过世后独自带着孩子闯荡的董明珠，加入珠海海利空调厂成为一名基层销售员。彼时的空调市场尚处起步阶段，进口产品垄断市场，国产空调因质量问题备受诟病。董明珠从南京市场起步，凭借“先款后货”的强硬销售策略打开局面，一年内个人销售额占全厂的八分之一。

2001年，已是格力副经理的董明珠推行“六年免费包修”政策，这在当时的行业内堪称创举，直接拉高了空调行业的质量门槛。格力的核心竞争力，更源于对压缩机技术的自主掌控。早年格力空调的压缩机完全依赖进口，成本居高不下，董明珠力主投入研发，最终实现压缩机自产，不仅降低了成本，更掌握了核心专利。

凭借这一优势，格力从年产2万台的小厂，逐步扩张到千万台规模，2005年销量破千万，巴西海外基地落地，巅峰时期年纳税超150亿，成为家电行业的标杆企业。2012年，董明珠正式掌舵格力，个人也登上《财富》全球最具影响力女性榜单第11位。

美的的成长轨迹，则带着何享健“快准狠”的战略烙印。1968年，仅小学学历的何享健集资5000元，在广东顺德创办了一家塑料瓶盖作坊，这是美的的前身。

改革开放后，他敏锐捕捉到家电行业的机遇，转做家电配件，1980年代进军冰箱领域，针对进口冰箱价格高、不耐用的痛点，组建团队自主研发。冰箱业务的成功让美的积累了资本，1990年代正式切入空调市场，1999年营收突破百亿。

技术积累上，美的走出了一条“引进消化吸收再创新”的道路。1998年底，美的收购东芝—万家乐位于顺德的压缩机厂，通过消化吸收技术，逐步实现自主研发，2003年起已能独立开发压缩机产品，如今其压缩机不仅供应自家产品，还为其他品牌配套，2010年国内市场占有率就达到25%。

2012年，何享健退休，将企业交给职业经理人方洪波，自己持股31%却不干预运营，这种专业的管理模式为美的后续发展奠定了制度基础。

格局反转

格力的霸主地位并非一夜崩塌，转折点早在数年前就已显现。2013年，美的营收首次超过格力，尽管当时格力在空调单一品类上仍保持优势，但双方的差距已逐步缩小。2020年疫情成为关键变量，依赖线下经销商体系的格力遭遇渠道受阻的困境，而提前布局线上的美的则趁机发力，当年空调营收首次超过格力227亿，实现了历史性超越。

2025年的市场数据，更清晰地展现了双方的差距。高盛发布的报告显示，自2024年底起，美的线上份额已升至37%，而格力持续回落；小米则以15%的稳定份额成为线上市场的重要力量。

GfK中怡康上半年数据进一步印证了这一趋势：空调零售额整体增长12.4%，美的上半年营收2523亿元，同比增长15.7%，净利润267亿元，同比增长26%；格力同期营收976亿元，同比下降2.66%，净利润144亿元，仅增长1.95%。

美的的领先并非偶然，而是源于全渠道布局与全球化运营的提前规划。何享健退休前就定下“线上线下并进”的策略，抓住电商崛起的风口，建立了覆盖主流电商平台与自有商城的线上体系，同时保留线下门店的体验优势。海外市场方面，美的通过收购东芝空调等企业整合技术资源，海外收入占比已达43%，全球空调销量达6140万台，市占率超过格力。

格力的困境则源于渠道与产品结构的双重制约。长期依赖线下经销商的模式，使得其线上转型步伐滞后，面对小米等新兴品牌的线上冲击难以快速应对。

产品方面，尽管格力推出了风不吹人中央空调、光伏直驱机型等创新产品，中央空调市占率连续13年第一，但过度依赖空调单一品类，抗风险能力较弱。为稳定局面，董明珠在2025年推动中期分红超55亿元，试图稳住股东信心，同时加速布局健康家居店，计划开设3000家门店，拓展机器人和数据中心液冷等新业务。

战略分野

美的能够实现超越，核心在于“多元协同”的战略布局。与格力专注空调不同，美的早已构建起覆盖家电全品类的产业生态，智能家居与工业技术解决方案成为重要增长引擎。

2025年数据显示，美的智能家居业务收入增长13.3%，工业解决方案业务增长20.8%，其中智能建筑科技板块毛利率高达30.17%，新能源领域的合康新能上半年利润同比增长733%。B端业务占比已升至25.7%，让美的摆脱了对消费端市场的单一依赖。

技术研发的持续投入，为美的的多元发展提供了支撑。2025年第三季度，美的研发投入达88亿元，重点布局人形机器人领域，已进入组装测试阶段。每年的10月定为“科技月”，2025年更是拿出1400万元奖励一线科技创新人才，这种对技术的重视，使其在核心技术领域积累了7000多项专利，参与制修订152项国家标准，成为多个行业标准的主导起草者。

格力的“专注”曾是其核心优势，但在行业变革中逐渐显现局限性。董明珠始终强调空调品类的技术壁垒，这种战略让格力在空调领域建立了深厚的品牌认知，但也导致多元化尝试进展缓慢。尽管格力涉足手机、新能源汽车等领域，但市场反响平平，未能形成新的增长极。

不过，格力的企业文化仍具强大凝聚力，董明珠注重员工福利，2016年推行的全员加薪1000元政策曾引发行业震动，2025年她以70多岁高龄连任董事长，年薪1400多万元，员工对企业的忠诚度成为其转型的重要支撑。

两家企业的管理模式也存在显著差异。美的推行职业经理人制度，方洪波掌舵13年来，带领企业实现了从家电制造商向科技集团的转型，何享健的儿子何剑锋深耕金融领域，不插手家电业务，确保了管理的专业性。

而格力则带有强烈的个人领导色彩，董明珠的硬朗风格贯穿企业管理的各个环节，这种模式在企业发展初期有助于集中力量办大事，但在市场化转型中面临决策效率与灵活性的挑战。