董明珠早年并非高管出身,丈夫去世后她带着孩子来到珠海谋生,从基层销售岗位做起,当时空调厂缺乏名气,她就挨家挨户上门推销客户,靠的是坚持和敢拼的劲头,后来她重点关注产品质量问题,遇到偷工减料的情况直接当面指出,这种严格作风让格力逐渐赢得市场,1996年格力空调销量成为全国第一,正是依靠这种不讲情面的管理方式。
双雄崛起
格力的崛起,离不开董明珠打造的“质量为王”的硬核基因。1990年,丈夫过世后独自带着孩子闯荡的董明珠,加入珠海海利空调厂成为一名基层销售员。彼时的空调市场尚处起步阶段,进口产品垄断市场,国产空调因质量问题备受诟病。董明珠从南京市场起步,凭借“先款后货”的强硬销售策略打开局面,一年内个人销售额占全厂的八分之一。
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2001年,已是格力副经理的董明珠推行“六年免费包修”政策,这在当时的行业内堪称创举,直接拉高了空调行业的质量门槛。格力的核心竞争力,更源于对压缩机技术的自主掌控。早年格力空调的压缩机完全依赖进口,成本居高不下,董明珠力主投入研发,最终实现压缩机自产,不仅降低了成本,更掌握了核心专利。
凭借这一优势,格力从年产2万台的小厂,逐步扩张到千万台规模,2005年销量破千万,巴西海外基地落地,巅峰时期年纳税超150亿,成为家电行业的标杆企业。2012年,董明珠正式掌舵格力,个人也登上《财富》全球最具影响力女性榜单第11位。
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美的的成长轨迹,则带着何享健“快准狠”的战略烙印。1968年,仅小学学历的何享健集资5000元,在广东顺德创办了一家塑料瓶盖作坊,这是美的的前身。
改革开放后,他敏锐捕捉到家电行业的机遇,转做家电配件,1980年代进军冰箱领域,针对进口冰箱价格高、不耐用的痛点,组建团队自主研发。冰箱业务的成功让美的积累了资本,1990年代正式切入空调市场,1999年营收突破百亿。
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技术积累上,美的走出了一条“引进消化吸收再创新”的道路。1998年底,美的收购东芝—万家乐位于顺德的压缩机厂,通过消化吸收技术,逐步实现自主研发,2003年起已能独立开发压缩机产品,如今其压缩机不仅供应自家产品,还为其他品牌配套,2010年国内市场占有率就达到25%。
2012年,何享健退休,将企业交给职业经理人方洪波,自己持股31%却不干预运营,这种专业的管理模式为美的后续发展奠定了制度基础。
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格局反转
格力的霸主地位并非一夜崩塌,转折点早在数年前就已显现。2013年,美的营收首次超过格力,尽管当时格力在空调单一品类上仍保持优势,但双方的差距已逐步缩小。2020年疫情成为关键变量,依赖线下经销商体系的格力遭遇渠道受阻的困境,而提前布局线上的美的则趁机发力,当年空调营收首次超过格力227亿,实现了历史性超越。
2025年的市场数据,更清晰地展现了双方的差距。高盛发布的报告显示,自2024年底起,美的线上份额已升至37%,而格力持续回落;小米则以15%的稳定份额成为线上市场的重要力量。
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GfK中怡康上半年数据进一步印证了这一趋势:空调零售额整体增长12.4%,美的上半年营收2523亿元,同比增长15.7%,净利润267亿元,同比增长26%;格力同期营收976亿元,同比下降2.66%,净利润144亿元,仅增长1.95%。
美的的领先并非偶然,而是源于全渠道布局与全球化运营的提前规划。何享健退休前就定下“线上线下并进”的策略,抓住电商崛起的风口,建立了覆盖主流电商平台与自有商城的线上体系,同时保留线下门店的体验优势。海外市场方面,美的通过收购东芝空调等企业整合技术资源,海外收入占比已达43%,全球空调销量达6140万台,市占率超过格力。
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格力的困境则源于渠道与产品结构的双重制约。长期依赖线下经销商的模式,使得其线上转型步伐滞后,面对小米等新兴品牌的线上冲击难以快速应对。
产品方面,尽管格力推出了风不吹人中央空调、光伏直驱机型等创新产品,中央空调市占率连续13年第一,但过度依赖空调单一品类,抗风险能力较弱。为稳定局面,董明珠在2025年推动中期分红超55亿元,试图稳住股东信心,同时加速布局健康家居店,计划开设3000家门店,拓展机器人和数据中心液冷等新业务。
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战略分野
美的能够实现超越,核心在于“多元协同”的战略布局。与格力专注空调不同,美的早已构建起覆盖家电全品类的产业生态,智能家居与工业技术解决方案成为重要增长引擎。
2025年数据显示,美的智能家居业务收入增长13.3%,工业解决方案业务增长20.8%,其中智能建筑科技板块毛利率高达30.17%,新能源领域的合康新能上半年利润同比增长733%。B端业务占比已升至25.7%,让美的摆脱了对消费端市场的单一依赖。
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技术研发的持续投入,为美的的多元发展提供了支撑。2025年第三季度,美的研发投入达88亿元,重点布局人形机器人领域,已进入组装测试阶段。每年的10月定为“科技月”,2025年更是拿出1400万元奖励一线科技创新人才,这种对技术的重视,使其在核心技术领域积累了7000多项专利,参与制修订152项国家标准,成为多个行业标准的主导起草者。
格力的“专注”曾是其核心优势,但在行业变革中逐渐显现局限性。董明珠始终强调空调品类的技术壁垒,这种战略让格力在空调领域建立了深厚的品牌认知,但也导致多元化尝试进展缓慢。尽管格力涉足手机、新能源汽车等领域,但市场反响平平,未能形成新的增长极。
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不过,格力的企业文化仍具强大凝聚力,董明珠注重员工福利,2016年推行的全员加薪1000元政策曾引发行业震动,2025年她以70多岁高龄连任董事长,年薪1400多万元,员工对企业的忠诚度成为其转型的重要支撑。
两家企业的管理模式也存在显著差异。美的推行职业经理人制度,方洪波掌舵13年来,带领企业实现了从家电制造商向科技集团的转型,何享健的儿子何剑锋深耕金融领域,不插手家电业务,确保了管理的专业性。
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而格力则带有强烈的个人领导色彩,董明珠的硬朗风格贯穿企业管理的各个环节,这种模式在企业发展初期有助于集中力量办大事,但在市场化转型中面临决策效率与灵活性的挑战。
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