亏损1.2亿，再换 CEO，知名连锁超市在做“最后的挣扎”？

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大润发换帅，盒马前高管接任。

作者：程信

来源：赢销力（ID：yingxiaoli888）

12月1日，大润发母公司高鑫零售罕见大涨，每股报收1.75港元，上涨8.7%，总市值为166.96亿港元。

前一晚，其突然发布公告称，沈辉因家庭事务原因辞任执行董事、CEO职务，由李卫平接任。

这是高鑫零售两年内第三次更换CEO，也是德弘资本今年1月入主后，对核心管理团队的关键调整。高鑫零售给李卫平开出了336万元的年薪，还享有酌情管理花红。不过，她接手的是一家再度由盈转亏的企业。截至2025年9月30日的6个月内，高鑫零售收入为305.02亿元，同比下滑12.1%，权益股东应占亏损1.23亿元。

01

最后的挣扎？

此次人事变动，从年初大润发和阿里分手算起，才不到一年的时间，在这一年的时间里，大润发原来的管理团队，为了扭转大润发亏损的局面，做了好多的工作，包括高管团队曾经去许昌拜会于东来，甚至一度传出大润发会参与胖改的传闻，虽然后来证实是子虚乌有，但是后续大润发自己还是启动了一些列的调整动作，虽然动静不是很大，但是相比之前，也做出了一些改动，一些没有拯救意义的门店陆续关闭，借此来调整业绩的表现。

还有就是老门店的局部调整，自有品牌的力度加大，对采购营运系统采取高压反腐，借以降低采购黑洞和降低公司成本，依旧没有能够带领大润发走出泥潭。

资本拿下大润发，是想谋求更好的收益所得，这种情况下，单靠大润发系统的人员，依然无法快速把大润发从泥潭里拖出来，换帅是必然之选！只是没有想到事情来得这么突然。

为什么？留给大润发的时间不多了。

大润发体型巨大，很多物业都是单独适配这种大卖场+商业街模式的，借鉴胖东来的模式可能已经被管理层否决了。

怎么做才是大润发的未来的发展方向呢？当然好似借鉴当下最火爆的零售同行了。当今国内零售行业，蒸蒸日上，不断开疆拓土零售标杆是谁呢？无可争议，作为曾经同属阿里门下的盒马，肯定是当仁不让的标准之选。所以大润发，从盒马挖来李卫平，一点也不奇怪，也就说得过去了。

大润发体系里的基因太浓厚了，再怎么改，也只是局部的敲敲打打，不会有质的变化！

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新帅的优势

1999年，李卫平从华润超市采购经理起步，8年间掌握了商品选品、供应链管理等传统零售核心能力；2007年加盟乐天超市后，她出任华北区总经理，积累了区域运营与团队管理经验；2018年加入盒马后，她从北京大区总经理一路晋升至业态CEO、首席商品官，带领区域业务扭亏为盈，深度参与了新零售模式的构建。不可否认，李卫平的履历与大润发的转型需求高度契合。她在盒马主导的溯源直采、供应商协同等策略，能有效破解大润发商品同质化、供应链效率低的痛点；而其在区域运营、门店管理上的传统零售经验，又能帮助她快速适配大润发庞大的线下门店体系。数据显示，盒马通过直采模式将采购成本降低22%，商品损耗率压降至8%，这些成果正是大润发亟需实现的目标。

但辩证来看，盒马经验的复制存在天然障碍。

一方面，盒马背靠阿里的数字化资源与资金支持，而大润发虽有德弘资本加持，但数字化基础薄弱，要实现线上线下深度融合，需投入巨额资金进行系统改造，这与资本“成本控制”的改革思路存在潜在冲突。

另一方面，盒马以“精品化、年轻化”为定位，而大润发的核心客群仍以中老年消费者为主，过度照搬盒马的商品结构与门店风格，可能导致核心客群流失。

此外，李卫平在盒马的成功依赖于成熟的新零售组织体系，而大润发作为传统企业，决策链条长、团队活力不足，如何将盒马的敏捷机制植入这家老牌企业，是其面临的重要考验。

03

如何突破困境？

临危受命的李卫平，刚上任就亮出了三大攻坚方向，而这恰恰是高鑫零售最棘手的三大难题：

1.商品力重构：自有品牌是关键战场

作为前盒马首席商品官，李卫平的主战场必然是商品。她的核心任务很明确：提升品质、做差异化、控性价比。

具体怎么干？

一方面要深化供应商合作，搞溯源直采降成本。另一方面要重仓自有品牌——高鑫现在主推的“超省”（性价比路线）和“润发甄选”（中高端路线）双品牌矩阵，就是她的重点发力点。

值得关注的是，她在盒马实践过的“零供共创”模式，很可能会复制到高鑫——通过和供应商一起开发定制商品，既保证差异化，又能控制成本。这步棋走好了，就能从根本上解决高鑫“商品没特色”的老问题。

2.门店大手术：两年要改200多家店

高鑫零售旗下500多家门店，不少大卖场早就陷入“体验老旧、客流下滑”的困境。公司已经定下目标：本财年改30家，下财年前改200家。

李卫平的任务，就是把调改速度提上来。

不只是简单装修，关键是要做“场景重塑”——比如增加生鲜体验区、优化线上拣货路径，实现线上线下真正融合。同时还要统筹好大润发、大润发Super、M会员店这几个业态，让它们既能各自发力，又能协同互补。M会员店作为高鑫的“高端牌”，未来大概率会得到更多资源倾斜。

3.组织激活：让老巨头找回创业冲劲

比业务更难啃的，是组织。

高鑫零售作为老牌零售巨头，上万名员工，层级多、决策慢的“大企业病”很明显。

李卫平提出要“回归创业公司的冲劲”，说白了就是要打破僵化：建敏捷决策机制、允许试错、优化激励体系，让一线员工敢做事、愿做事。这步要是走不通，再好的商品和门店策略也落不了地。

其实高鑫换帅还有个行业信号：零售圈的“女帅时代”真的来了。

沃尔玛中国、盒马、奥乐齐中国的掌门全是女性，李卫平的上任，更是把这种趋势推到了台前。而她的核心使命，就是把盒马的新零售基因，注入高鑫这个传统商超巨头的身体里。

但悬念也在这里：盒马的成功，是建立在“轻资产、高迭代、数字化原生”的基础上；而高鑫零售有500多家老店、庞大的员工队伍，还有多年积累的供应商关系和顾客习惯。这些“历史包袱”，和盒马的基因完全不同。李卫平的经验能不能复制？336万年薪能不能换来回笼？

答案可能要等下一份财报揭晓，但有一点可以肯定：商品力、门店体验、组织效率，这三块是绕不开的必答题。

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