雀巢、惠氏婴幼儿营养合并：图强！

2025年12月1日，雀巢集团大中华区宣布：雀巢婴儿营养和惠氏营养品两大业务单元将正式合并，并于2026年1月1日起成立统一的雀巢营养品业务单元。

此次合并标志着雀巢在中国婴幼儿营养市场战略的重大调整。曾经独立运营、甚至存在竞争关系的两个业务单元，如今要走在一起应对日益激烈的市场竞争。

“惠氏和雀巢奶粉业务今后将在中国市场由一支团队运营管理。”公告中的这句话，标志着一个时代的结束和另一个时代的开启。

曾经外界一直预测雀巢会将旗下婴幼儿营养业务交由惠氏团队运营。雀巢婴幼儿营养曾是中国市场前十名代表，但总体规模一直落后于惠氏、达能等。

惠氏营养品则曾是中国市场的老大，与达能轮流坐庄。而如今，随着中国本土品牌的崛起，在母婴营养市场整体规模下降的当下，每个企业都在努力守住基本盘，静待来年市场回暖。

惠氏曾是全球领先的婴幼儿营养品牌，2008年通过启赋系列在中国高端市场快速打开局面。2012年，惠氏营养品年销售额突破100亿元大关，成为中国市场首家达到这一规模的外资奶粉企业。

雀巢婴幼儿营养同样在中国市场深耕多年，拥有“能恩”等知名品牌，但市场份额始终未能进入前三。

过去多年里，雀巢婴幼儿营养与惠氏营养品在大中华区始终保持着独立运营的模式。这种模式在特定历史时期有助于保持品牌个性与市场灵活性，但随着市场环境变化，其弊端也逐渐显现。

然而，中国奶粉市场的格局在过去十年发生了根本性转变。

2019年，飞鹤已超越所有外资品牌，成为中国婴幼儿奶粉市场第一品牌。君乐宝、伊利等国产品牌也迅速崛起，凭借渠道下沉、营销创新和对中国消费者需求的精准把握，逐渐掌握了市场主动权。

惠氏虽然保持了一定市场份额，但已失去龙头地位；雀巢婴幼儿营养则始终未能突破第二梯队。这需要雀巢找到实现1+1大于2的方法。

在雀巢体系内部，这两大业务单元长期以来保持着“既合作又竞争”的微妙关系。这种内部竞争一度被视为激发活力的方式，但在外部竞争日益激烈的环境下，却可能造成资源分散和内部消耗。

雀巢在中国市场的运营风格一向以稳健著称，被行业观察人士形容为“很像国企，不像可口可乐、达能、联合利华等外资巨头那样有冲劲”。

而惠氏则是在激烈市场竞争中崛起的品牌，其团队市场化程度高，运营管理能力强，更具冲击力。这两种不同文化的碰撞与融合，一直是雀巢大中华区管理层需要平衡的难题。

曾经，外界普遍预计雀巢会把大中华区婴幼儿营养业务与惠氏合并，交由惠氏团队来运营。

然而，随着惠氏市场地位被达能、菲仕兰等竞争对手超越，这一设想逐渐变得不再现实。

瞿峰担任惠氏大中华区总裁期间，惠氏实现了快速增长，推出了多款成功产品，建立了强大的渠道网络。

然而，瞿峰离任后，惠氏大中华区的管理者都来自雀巢营养品业务单元，而非惠氏自己培养的管理者或外部聘请的资深人士。

雀巢开始加强对惠氏业务的控制，原有的惠氏团队逐渐失去主导地位。这种变化在短期内可能稳定了业务，但也可能导致惠氏原有市场化优势的减弱。

“惠氏之前能在中国市场成功，很大程度上得益于其灵活的市场策略和快速决策机制。”一位曾与惠氏合作多年的渠道商表示，“当决策权更多地转移到雀巢体系后，这种优势可能被稀释。”

面对市场份额下滑和激烈竞争，雀巢总部和大中华区管理层不得不重新评估中国市场战略。

雀巢婴幼儿营养业务和惠氏营养品在大中华区市场曾经力压达能，后来却被达能超越。原因无外乎团队合力、团队战斗力、市场化、管理放权等方面没有达能做得好。

在这种背景下，合并成为提高竞争力的必然选择。

雀巢在官方声明中表示，这一整合“旨在将惠氏启赋和S-26的强大品牌影响力与雀巢婴儿营养团队在行业和渠道的优势相结合，从而在激烈的市场环境中实现可持续发展。”

声明强调：“婴儿营养始终是我们的核心业务，我们将继续加大对品牌和渠道的投资。这一整合将帮助我们重拾增长势头，巩固在中国婴儿营养市场的领导地位。”

与此同时，雀巢承诺“调整不影响现有业务开展，惠氏营养品（中国）有限公司和惠氏（上海）贸易有限公司将继续运行，惠氏启赋、S-26等品牌将继续服务中国消费者。”

这显示合并将采取渐进式策略，避免对现有业务造成过大冲击。

中国婴幼儿营养市场已进入存量竞争时代。随着出生率下降，市场总体规模增长放缓，企业间的竞争更加激烈。

二者整合后能在同一体系内将不同品牌进行统一协调，使惠氏和雀巢产品在不同品类、不同渠道内有更好的发挥。在行业压力较大、市场集中度较高的情况下，各企业品牌相互“内卷”，二者合并能够将分散的资源聚拢，有效提高竞争力。合并后的雀巢营养品可以更灵活地配置研发资源，针对不同细分市场推出创新产品。

雀巢大中华区在声明中强调：“这一整合将帮助我们重拾增长势头，巩固在中国婴儿营养市场的领导地位。”

面对当下竞争环境，团队很重要，这需要雀巢敢于自我变革。