管理最大的内耗，是“反向授权”

你有没有类似这样的经历：

你给下属布置了一个任务，比如让下属统计一份数据。

但他不是先思考，而是立刻问你：“这份报告应该用什么样的模板？采用什么样的结构？”

过了一会儿，他又来找你：“去年的数据要不要放进去做对比？如果要，对比到哪个层级？我找不到数据，你能给我吗？”

没过多久，他继续找到你，他把一堆未经整理的原始数据丢给你，说：“核心数据我都找出来了，但最关键的趋势结论我怕我抓不准，还得您来把关。”

结果，这份应该由下属负责的报告，其核心的结构设计、数据分析和最终结论全都是由你亲自完成的。

你名义上布置了任务，实际上却成了这项任务的主要执行者，所有的问题和责任都是你的。

你看，这就是管理上的反向授权。

反向授权的3种类型

那么，反向授权有哪些类型？通常来说有3种，分别是：依赖型反向授权、逃避型反向授权、失控型反向授权。

1、依赖型反向授权。

什么是依赖型反向授权？就是他事事都请示汇报，我之前也说过，事事都汇报，也是一种形式主义。

为什么他们事事汇报？主要是不想担责，他不管干什么，都要依靠别人的指令。他只提问题，从来不思考解决方案。他也逃避做决策，从不自己拿主意。

2、逃避型反向授权。

什么是逃避型反向授权？

就是员工被动或消极地拒绝承担责任，他没有做事的意愿。

比如一个任务交给他，他想办法推脱，说自己能力不够，说自己没有资源，做不了。

最后这个活儿没有人接，眼看着没人做，你只好亲自上手。其实从现象看本质，下属之所以逃避责任，背后往往是因为奖惩机制不公，责权利不匹配。

3、失控型反向授权。

什么是失控型反向授权？

就是员工超越了被授予的权力边界行事，引发问题后被迫由管理者接管，造成“授权失控”。

比如，在一些重要的事情上，居然没有向你汇报，等你发现的时候，事情都快搞砸了。 而这时候，你不得不紧急救火。

以上，就是反向授权的3种类型。

无论哪一种反向授权形式，都是有害的。因为一旦反向授权，就意味着管理者的精力会被大量占用，如果你总是在当“消防队长”， 那么你就无法聚焦于战略性和关键性事务。

3个方法，避免下属反向授权

那么，该如何避免反向授权现象？

1、授权要因人而异。

首先，你在布置工作时，要因人而异。即根据员工的“能力”和“意愿”高低，采取不同的授权方式。

具体怎么操作？我在《蹲马步管理工坊》中讲到过，在这里就不再赘述。

核心就是，让合适的人用合适的工作方式做合适的工作。

最怕的就是小马拉大车，如果是跳一跳能够得着的目标，他有意愿挑战。但你给他安排根本不可能完成的任务，这时候，他自然不知道怎么办了，只能事事来找你。

因此，管理者必须了解下属的极限，不下达不切实际的指令，否则会扼杀人的能动性，导致内耗和失败。

2、多提问，少给答案。

为什么很多下属会对你形成“依赖型反向授权”？

是因你一直在为他兜底，每次都给他答案。

在我看来，做管理，最重要的一点，就是不要做直接给出答案的人，而必须是一个善于提问的人，你要学会让团队自己去找答案。

一个好的提问，往往比答案更重要。

管理者的主要责任是培养员工，而培养员工的一种最佳方式是帮助他们提升解决问题的能力。

所以，你一定要通过提问，启发下属。但在提问时，也有两个注意事项。

①不要质问。有时候，员工事情做不好，管理者在沟通时，会质问：“你是怎么做事的？”“你为什么做不好这件事？”

你看，质问是带着强烈的情绪在沟通问题。这时候他是不会思考的，只会和你对抗。

②避免封闭式的提问。什么是“封闭式”的提问？答案非此即彼，只有一个标准答案。比如，以“是不是”、“好不好”、“行不行”、“对不对”结尾的提问多是封闭式提问。

这些提问，圈定了框架，无法启发思考。

所以当员工找你寻求问题的解决方案时，最佳的回答就是：在这种情况下，你认为我们应该怎么做？谁是你可借助的资源？哪里是你的突破点？ 你打算怎么干？

通过提问，有利于帮助他们告别依赖，开动脑筋，自己想办法解决问题。

3、责权利对等的原则。

逃避型反向授权，很大一个原因，就是下属觉得干好了没什么好处，甚至还可能干得越多错得越多，所以就没有主动性。

失控型反向授权，则是哪些是他该做的事情，哪些是你应该做的事情，界定不清。

背后，都是因为责权利不对等造成的。

因此，一定要做到责权利对等。

什么意思？就是一个人或一个组织承担了多大的责任，就应当被赋予多大的权力，并享受相应的利益。

责，指需要承担的任务、义务和后果。即“干什么活，负什么责”。

要明确双方的职责和权限，界定工作范围，这样才能知道自己该做什么，不该做什么。

权，指为了履行职责所必需的决策权、资源调配权和执行权。即“有什么权，能调动什么”。

要让他知道，什么事情是可以自己做主的，什么事情是一定需要请示的，从而避免错位、失位的情况发生。

利，就是做好了，会得到什么，收获什么。很多时候，你驱动不了员工，是因为你都是从自己的角度出发，站在自己的立场去考虑问题。

只有你关心他的利益，关心他的得失，他才有主动性。

当然，并非明确责权利后就不管了，要知道人性中有懒惰的一面，人们不会做你希望的，只会做你检查的东西。所以，你要去检查，做好过程管理。

就像管理大师彼得·德鲁克说的，授权不等于放任，必要时要能够时时监控。

当你工作做到位了，也就不会出现反向授权了。

最后总结一下，管理最大的内耗，是“反向授权”。如何避免反向授权？第一个，授权因人而异，避免小马拉大车；第二个，多提问，培养下属解决问题的能力；第三个，责权利对等原则，每个人承担起该承担的责任。