旧经销商，必死！

在今天这个人人高喊变革的时代，“转型”两个字几乎成了所有传统经销商的口头禅。

零食折扣连锁一条街开五家、即时零售用补贴抢走七成订单、品牌方开始直营仓配网络……当这些变化叠加发生时，被誉为消费品市场毛细血管的经销商群体，似乎连基本盘都守不住了。

于是我们不得不提出一个真实且刺耳的问题：为什么那么多经销商越转型越失败？是不是因为方向错了？

真相不止于此，绝大多数传统经销商，根本没有能力完成真正意义上的“转型”。也许，对于他们而言，问题从来不在“怎么转”，而在于，根本不该“转”，他们需要的是“重启”，不是在原本的基础上修修补补，而是推倒重来。

有多少经销商的转型是在“自我安慰”？

过去几年，纳食在与各大经销商的交流中听到过太多令人唏嘘的故事。

比如，有年销破亿的大商，因库存积压现金流断裂被迫转让代理权；有深耕区域二十年的老牌经销商，面对即时零售一夜之间失去八成小店订单；也有原本稳居前三的酒水代理商，因为拒绝接触新生代力量，眼睁睁看着团队集体出走另立门户。

在对话中纳食发现，虽说他们中的很多人嘴上都在说“我在转型”，可实际动作却是，开了个社媒账号就说自己在进行“数字化升级”，建了个团购群就说自己在进行“新零售布局”，代理了个自有品牌就说自己已经“走向品牌化”。

这种情况，充其量只是在“追热点”，与其说是在转型，不如说只是贴标签式的自我安慰罢了。

甚至还有一些经销商，做了二十多年的酒水代理看起来是行业老手，但每天最关心的还是“哪个业务员今天报销多了”“哪个仓库损耗超了五箱”；当你劝说他们推进数字化管理的时候，他说“我们以前一把算盘也算过来了”；当你劝说他们引入外部职业经理人时，他又说“外人靠不住”，宁可自己黑暗里摸索少挣钱也不愿意分一点权。

这不是个例，而是普遍现象。

真正的危机从来都不是业绩下滑多少，而是传统经销商以往赖以生存的经验已经失效。

当你还以为靠着客情关系就能拿下终端的时候，殊不知消费者早就不再去那家店买东西了；当你还在为拿下一个新代理权沾沾自喜时，其实品牌方早就已经开始在试点城市进行直营配送了；如果你的认知还停留在“我把货铺下去就有生意”，那不是落后于时代，而是活在上一个时代。

所以，“转型”对绝大多数经销商来说，是一个误导性的词汇。它让人误以为只要调整策略、换个赛道、换种打法就能脱困。可现实就像是对一个晚期病人贴创可贴，温和的改良根本无济于事，只会浪费资源浪费精力。

这也是当下经销商群体最真实的写照：在转型浪潮中疲于奔命，却始终找不到突破口。

什么才是真正的“重启”？

为什么还有那么多经销商困在原地？

有的经销商，每天高喊“我不怕苦”，但现在拼的不是体力，而是认知效率，你跑再多店，也追不上消费者在手机上的点击速度；

有的经销商，注册抖音账号、拉群卖货，看似很时髦，但如果没有建立起匹配新渠道的运营体系，进再多平台也只是陪跑玩家。

还有经销商信奉“宁可自己亏，也不能让人占便宜”，拒绝合作、排斥外来资本，可问题是，一个人的知识边界，决定了企业的成长上限。而且在今天的竞争环境下，单打独斗的时代早就已经结束了。

不过，值得庆幸的是，我们依然看到了一批敢于“重启”的经销商，正在杀出重围。

他们在做的，不是简单模仿别人的做法，而是基于自身资源与区域特点，走出一条属于自己的路径。

纳食曾见过这样一位饮品大商，团队几百人，曾是区域内无可争议的龙头，代理十几个知名品牌，仓库常年爆满。

但是，去年他突然宣布：砍掉八个低毛利、高库存的品牌，哪怕厂家威胁取消返利也坚决执行；将五大品类拆分为独立事业部，每个团队自负盈亏，核心成员持股分红；总部只保留财务、IT和法务支持，其他全部放权。

起初内部反对声一片，有人说这肯定赔本，有人担心失控。但半年后，现金流恢复，整体利润率大幅提升，更重要的是员工的工作动力也十足高涨。

这才是真正的重启。不是换个方向往前冲，而是先停下来，把鞋里的沙倒干净，轻装上阵才有腾挪空间，也能跑得更远。

与温和的转型不同，重启意味着彻底的变革。纳食也看到越来越多敢于打破封闭系统的经销商，他们不再固守“一人独大”的管理模式，而是主动引入外部资本与专业力量，进行一场彻底的价值重塑，从赚取差价的中间商转变为价值创造的合作伙伴。

比如某饮料经销商，在面临即时零售冲击时，并没有盲目自建仓配体系，而是联合第三方物流共建区域共享仓，不仅降低成本，还反向成为周边中小经销商的供应链服务商。

经销商不会消失

但“旧式经销商”一定会被淘汰

虽说如今不少经销商都在空谈转型，但我们同样不能把缘由归咎于他们自身，或者责怪他们原地踏步。他们中的许多人，曾是中国市场经济最坚实的基石，在物资匮乏年代打通城乡脉络，在信息闭塞时期搭建起千城万店的神经末梢，他们的功绩不该被轻易抹去。

但是，时代变了。今天的竞争，不再是“谁能更快送货”，而是“谁更能理解用户”；不再是“谁拿得到稀缺资源”，而是“谁能把资源整合得更好”。在这场新的竞赛中，过去的成功经验反而可能成为负担。

所以，经销商没必要再执着于“转型”这个词了，因为这很容易让人产生错觉，好像只要稍微调整，就能适应新时代。

传统经销商需要的，是一次彻底的“重启”

对于仍在困境中挣扎的经销商，纳食想说几句话：

首先，给自己一个“冷静期”，不要一听到危机就立刻开会、调架构、换人、上系统。事缓则圆，去不同区域考察真实案例，和已完成重启的同行深入交流，搞清楚哪些是趋势，只有看清了方向，才能避免“越努力越失败”。

其次，重新定义你的核心资产。未来的真正资产是客户动销数据、区域服务能力、组织学习能力和上下游协同机制，而不仅仅是代理权、仓库面积、业务员数量。

再次，接受“身份降维”，才能实现“价值升维”。未来的经销商，可能不再是总代理、一级商这样的头衔拥有者，而是一个区域服务商、渠道解决方案提供商，听起来似乎没那么风光，但却增强了自身的不可替代性。当经销商不再仅仅是执行者，而是成为品牌在地化的共创者，其价值才真正不可替代。

最后，纳食想起曾和一位经销商老板聊天时他说的这样一句话：我知道该变，我只是担心变了之后连现在拥有的都没了。

但是，真正的安全，从来不在舒适区里，而在不断进化的路上。

经销商不会消失，但“旧式经销商”一定会被淘汰。

我们需要的，不是更多“挣扎求存”的搬运工，而是敢于按下重启键的商业重塑者。