光子嫩肤1680元/次，和颜一美凭什么让用户买单？

舍“短期流量”，取“长期品牌”；舍“市场噱头”，取“深度运营”；舍“明星依赖”，取“系统复制”。和颜一美的故事，不是关于如何将光子定价到1680元的故事，而是关于 “有所为，有所不为” 的取舍智慧——它舍弃了短期流量的诱惑与行业流行的跟风，选择了深耕品质、构建体系这条更为艰难的道路。

在医美行业，光子嫩肤早已沦为价格战的“重灾区”。99元、199元、399元的引流价随处可见，机构们以此搏杀，期望用低价换取流量，再通过其他项目转化盈利。

但也有品牌坚持将光子嫩肤作为治疗项目，5年来价格未降反升，如今依然坚挺定价1680元/次，并积累超过12万治疗人次。

这便是和颜一美轻医美连锁。

和颜一美的逆势而行不止于此，还有“不做首发”、“不定义美”，条条都循着行业盛行风气而逆行，近两年更是每年新开10家门店的增速在增长。

和颜一美创始人张伍新说，他们做过客户访谈，客户们一致反馈，希望他们不要涨价但也不要降价，认为和颜一美“有点小贵，但值得”。

在“没有最低，只有更低”的行业同质化竞争与价格战的困局里，流量思维与品质交付如何取舍。关于增长的难题，和颜一美是如何解开的？近日，创始人张伍新向美业新纬度完整讲述了这一思考过程。

以“品质交付”锚定品牌价值

医美行业从曾经位居高奢地位的整形时代一路走到轻医美时代，遗留着行业传统所擅长的概念营销与爆品打造。光子火时拼光子，童颜爆了战童颜。于是我们看到，曾经红极一时的爆品，一方面在中游机构端的价格被迅速打了下来，另一方面在上游供给端一哄而出。

从某种角度说，这也是迎合“消费需求”的结果。是市场上对光子、童颜需求旺盛，所以大家都一窝蜂地迎上“风口”。

但我们忽略了，在具有医疗属性、非刚需的医美行业，很多消费认知与需求，是被供给方塑造出的认知与需求，例如“光子是维养项目，定期做才有效果”。将光子定位为“维养项目”就是其沦为低价引流项目的认知根基。

和颜一美的光子为什么能定价1680元？或者说，1680元一次的光子，值得吗？和颜一美的客户们已做出了回答：有点小贵，但值得。

支撑起客户们“值得”二字的背后，是和颜一美坚守的“品质交付”。和颜一美重新定义了“流量”，不依赖价格漏斗获取泛流量，而是通过坚如磐石的 “品质交付”体系，精准吸引并留住那些认同品质、追求效果的“治疗型客户”。

1. 设备“扫码验真”与“10万发必换”

和颜一美坚持使用正规渠道引进的正品设备，并要求每一位顾客扫码验证设备真伪及治疗发数。和颜一美规定，光子设备治疗头达到10万发必须强制更换，远高于行业普遍几十万甚至上百万发才更换的标准。据了解，和颜一美每年在超光子设备养护上的投入接近500万。

2. 聚焦“经典产品”与技术“再开发”

随着医美上游供给的极大丰富，行业几乎年年有新品，抢“新品首发”成为热门营销方式。但和颜一美从来不做首发，只专注于经过市场充分验证的经典产品。注射、光电、抗衰等每一个品类都仅甄选1-3个不同价位产品，以达到“我们甄选、客户盲选”的目标。并且专注将这些经过市场验证的经典产品“玩透”。比如光子类，和颜一美仅选用m22一款，但医生团队会围绕设备开发更多治疗方案。单m22一个项目，治疗量已累计12万人次。

3. 流程“医疗化”与沟通“透明化”

以光子为例，行业内大多视其为“维养项目”，以标准参数做是常态，但和颜一美视其为“治疗项目”，集所有医生之力，专注研究一款光子设备，研发出了独属于和颜一美的光子治疗技术——“4S全息超光子”，将治疗细分为痤疮、色素、血管等多个针对性模式，“一人一方”地对客户进行个性化治疗。

治疗时，医生会对照皮肤检测仪的结果，针对性地加强问题区域的治疗，并在治疗后进行效果对比。每一步操作、更换的每一个拨片（滤光片）及其对应解决的皮肤问题，都会告知顾客，让消费明明白白。

4. 权力“回归医生”与角色“重新定义”

为了保障效果交付，和颜一美的诊断和治疗决策权牢牢掌握在医生手中，咨询师角色转变为“服务顾问”，主要负责流程服务和信息沟通。

5. 提供配套的优质术后产品

针对超光子术后护理，和颜一美超光子项目医生提出4步焕活修复法，不仅能够提升用户舒适度，同时降低了术后不良反应发生的概率。做到效果与安全性的极致平衡。在提升效果上，和颜一美一直不吝成本的，无论是设备投入，还是术后修复材料。每一次治疗后，和颜一美还会为客户提供成本不菲的定制面膜等优质术后产品。

通过这一套“品质交付”，和颜一美不仅吸引来的大多是注重效果、安全与体验的“治疗型客户”，而且构建起了坚实的品牌价值壁垒，通过提升客户满意度和复购率的方式，摊薄营销费用，实现健康的盈利模式。

和颜一美通过这套“品质交付”体系，成功实现了客户筛选。它吸引来的不是追逐低价的“流量客户”，而是注重效果、安全与体验的“治疗型客户”。这类客户忠诚度高、复购意愿强、价格敏感度低，使得品牌能够摆脱价格战，构建起坚实的价值壁垒和溢价能力。在此基础上，通过提升客户满意度和复购率的方式，构建其独特的增长飞轮。

中台赋能与人才体系的“规模效应”

和颜一美目前在全国7城拥有36家门店，要实现多城多店的“品质交付”，靠什么？张伍新坦承，是体系。

轻医美连锁的竞争，本质是体系能力的竞争。和颜一美能实现跨城复制和规模扩张，核心在于搭建了可复用的中台系统和人才培养体系，让“小店多店”模式产生规模效应和复利效应。

1. 大中台支撑小前台

和颜一美拥有近200人的大中台团队，并通过拼接式的信息化系统，覆盖了CRM、财务、巡店、薪资结算等各个环节，同时打通数据。这使得总部能够高效管理全国门店，门店以“5+X”的人员配置模式即可高效运转。

张伍新表示，“连锁的早期是难受的，3-5家店时中台成本高、效率低，但当门店数量突破临界点，中台成本就不会等比例上升，效率会大幅提升。”他算过一笔账：连锁早期中台成本虽高，但当门店数量突破临界点（如50-100家），中台成本被有效摊薄，人效和坪效将超越传统大中型机构，规模效应开始显现。

2. 小而美的单店模型

和颜一美单店模型定位为“小而美”，选址一般为购物中心，面积300-500平方米，设置8-10个床位，人员配置5+X（店长、客户助理、医生、护士长、服务顾问5大核心岗位）。打磨出高效而标准化的单店模型，是和颜一美得以多城复制的“骨架”。

3. 人才体系的“内部造血”

人才培养体系是支撑和颜一美扩张的“血肉”。和颜一美“店长、客户助理、医生、护士长、服务顾问”5大关键岗位均以内部培养为主，超过一半的店长从行政主管、前台、护士长等岗位晋升而来。

医生“3-6-12”计划：针对医生团队，和颜一美推出了“3-6-12”培养计划。即3个月掌握基础项目和服务流程，6个月独立操作常规项目，12个月接触抗衰、注射等进阶项目，通过“校招硕士+内部培养”的系统化内部培训模式，确保医生团队从基础到进阶的稳步成长，保障了医疗服务的标准化与供给。

店长“739能力模型”：对于店长等管理岗位，和颜一美则打造了“739能力模型”，将核心工作拆解为“7件大事、39件小事”，通过一年以上的专题课程、述职考核、代理店长陪跑等环节，培养具备战略解读、目标分解、团队管理能力的复合型人才。“我们的店长不要求是销售出身，但必须懂服务、懂医疗、懂运营，通过标准化流程和信息化工具，让门店管理有章可循。”

张伍新透露，和颜一美还在推进HR三支柱模型，通过 SSC（共享服务中心）、COE（专家中心）、HRBP（业务伙伴）的分工，实现人才的精细化管理。

和颜一美将连锁经营从“开店艺术”变成了“管理科学”，其中台系统是“大脑”，人才体系是“血脉”，标准化的单店模型是“骨骼”。这三者共同构成了一个具有规模效应和复利效应的扩张引擎，确保其在增长过程中“品质不稀释，体验不走样”。

长期主义下的“战略取舍”

和颜一美的故事，本质上并非一个关于高定价的故事，而是一个关于“战略取舍”的商业范本。

在整个访谈中，“走正道”是创始人张伍新反复强调的价值观。无论是拒绝低价套路、坚持医生主导，还是在营销上杜绝擦边球，都体现出和颜一美以长期主义心态经营品牌的坚定立场。

具体来看，其战略取舍体现在三个层面：

舍“短期流量”，取“长期品牌”

放弃依靠低价引流带来的瞬时客流，转而通过持续的品质交付构建品牌信任，致力于获取客户的终身价值。

舍“市场噱头”，取“深度运营”
不追逐新品首发的营销红利，而是聚焦经典产品，通过技术升级与流程创新，建立难以复制的核心竞争力。

舍“明星依赖”，取“系统复制”
不依赖个别明星医生，而是通过中台系统与标准化人才模型，实现服务能力的规模化复制与品质可控。

张伍新指出，当前医美行业的连锁化率仍远低于传统服务行业。和颜一美的目标，是成为 “医美界的美丽田园或星巴克”——成为一个让消费者在陌生城市也敢放心进店的连锁品牌，提供稳定、可信赖的产品与服务。

归根结底，和颜一美的故事，不是关于如何将光子定价到1680元的故事，而是关于 “有所为，有所不为” 的取舍智慧。它舍弃了短期流量的诱惑与行业流行的跟风，选择了深耕品质、构建体系这条更为艰难的道路。

在医美行业从野蛮生长走向规范整合的十字路口，和颜一美以对医疗本质的尊重、对客户价值的深挖，以及对连锁模式的系统性思考证明：在激烈竞争的医美红海，坚持正道、回归价值创造，同样能够建立起强大而可持续的竞争力。