AI酒店的新范式——徐宏总经理谈工时制向工单制的华丽转身

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在我国酒店业进入存量竞争为主的新阶段后，价格战趋于常态化，客房平均房价承压，行业整体利润空间不断被压缩。在此背景下，如何在“价格红海”中实现差异化竞争，如何在不牺牲服务品质的前提下有效控制成本，成为酒店业高质量发展必须回答的现实命题。

与此同时，人工智能、大数据、物联网等新技术快速发展，为包括酒店在内的传统服务业提供了重塑管理模式、提高劳动生产率的可能。如何将“新质生产力”有效嵌入酒店运营，用技术手段撬动管理变革和效率提升，成为行业各方日益关注的方向。

围绕这一问题，长期深耕酒店行业管理实践的徐宏接受了专访。他提出的“互联网时代AI酒店新范式”，以“工时制向工单制转变”为核心，用一张“AI酒店管理思维导图”串联起降本增效、红海突围与新质生产力落地的行动路径，以“工单制”为受困于“不卷等死，卷了找死”的红海中的酒店开辟一片崭新的蓝海，为劳动密集型酒店服务的创新发展探索出一条可复制、可推广的除旧布新的改革样板。

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人工成本率高企，“降本增效”任务紧迫

在需求结构调整和供给持续扩张的双重作用下，近年来我国酒店业整体恢复向好，但结构性矛盾仍然突出。价格竞争加剧、收入端承压、人力成本率居高不下，成为不少酒店经营者共同的“痛点”。

从行业数据看，疫情后高端酒店供给已连续三年保持约12%的增速；预计到今年底，四至五星级酒店供给增速仍将维持在13%–14%。同时，今年1—8月库存持续增长而ADR明显下滑，行业呈现“量增价弱”的态势。从财务口径看，上市酒店的半年报也直接引用了第三方监测：2025年上半年全国整体RevPAR同比下降约5%，入住率与房价“双降”的表述被多次印证。更棘手的是人工：多份行业解读显示，人工成本率超过30%的酒店比例较高，部分区间甚至达40%–50%；在高端及以上档次，人工刚性更强。因此得到的结论不难：量不差、价承压、人成本高——这正是“满房不赚钱”的核心成因。

值得警惕的是，在高人工成本压力之下，一些酒店采取简单化“减人”路径：通过压缩一线服务人员、扩大单人服务范围等方式控费。这种做法短期内可以降低人工总额，却往往以服务质量下滑为代价——一个服务员同时照看三至五间餐厅包房的情况并不少见，客人倒水、催菜、寻求帮助时常常找不到人，星级酒店应有的体验感受到明显影响。

“从长远看，单纯靠压缩一线人力，很难真正实现降本增效，多数情况下会陷入‘越省越差、越差越难盈利’的循环。”徐宏指出，酒店业要走出内卷困局，必须在机制设计层面寻找突破，在成本结构与效率提升之间找到新的平衡点。

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从工时制到工单制：尊重人性的用工逻辑

“办法是有的。”徐宏经过深思熟虑后说道。他认为，长期以来，酒店业普遍采用以工时为基准的用工模式，用“在岗时间”作为工资结算和绩效考核的主要依据。这一模式产生于工业化早期，更适用于以机械化、流水线为主的场景。在智能手机高度普及、信息高度碎片化的今天，传统工时制在酒店场景下暴露出越来越多的结构性问题。

“在工时制下，员工往往处于‘干多干少一个样，干好干坏一个样’的状态，人力资源部门和中层管理者不得不投入大量精力做监督、做质检、做思想工作，但整体效率提升有限。”徐宏表示，在劳动密集型的酒店场景中，简单按工时计酬，很难真正激发生产率提升。他强调。

对比新经济领域，外卖平台、网约车平台等已经通过“工单制”形成了以任务为载体、以结果计酬的用工逻辑——一单一结算，多劳多得，系统实时监控任务进度与服务质量，这一模式在实践中充分验证了“顺应人性、以结果为导向”的激励效果。

借鉴这一思路，徐宏提出将“工单制”引入酒店运营管理，即：以工单为最小执行单元，替代单一的工时制，让员工收入更多地与完成的工单数量、难度和质量挂钩。

按照他的设想，酒店可将传统岗位描述拆解为一项项具体工单：客房业务中，一间退房清扫、一间保洁、一单深度清洁、一次查房验收、一次送物服务，均可定义为独立工单；工程业务中，一次紧急抢修、一次常规报修、一项门锁电池更换、一项空调清洗等，均可形成标准化工单模板；前厅及客服业务中，一次客诉受理与闭环、一单延迟退房及房型调整、一趟行李配送、一项叫醒与关怀任务等，均可通过工单管理。

在此基础上，可以建立“工单SKU库”，为每类工单统一设定标准作业时间、质量要求、服务时限和必备记录要件，为后续自动计价与绩效评估提供依据。在工单计价方面，徐宏提出“积分+系数”的模型：以标准作业时间折算基础积分，再叠加难度、优先级、时段、区域、质量和时效等系数，最终统一折算为当班收入。

“通过这一方式，可以在保证底薪和社保不变的前提下，让多劳多得、优绩优酬更加直观和可预期。”徐宏表示，“对酒店而言，这为未来人工成本率的实质性下降创造了空间。”

在谈到未来预期时，他给出了相对理性、审慎的目标区间：在不降低服务标准的前提下，通过工单制与相关系统结合，试点酒店的人工成本率有望逐步从当前的40%—45%区间，回落到30%—35%的合理区间，逐步接近行业理想值30%；通过优化二线人员配置、减少冗余管理环节，整体劳动生产率有望提升20%—30%。

在试点规模方面，他建议，首批可选择1—2家具有代表性的中高端全服务型酒店作为样板，优先在客房与工程两大劳动密集部门试点工单制和积分模型，视效果逐步扩展至前厅、公区保洁、餐饮等板块，最终形成可复制的操作手册与系统模板。

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AI做“减法”，一线做“加法”

工单制设计并不意味着简单的“减人”，更不是单纯以技术替代人工。徐宏反复强调，在劳动密集型酒店场景中，必须算清楚一笔“加减法”——“减”的是二线管理成本和后台冗余流程，“加”的是一线服务的温度和客人的情绪价值。

在他构想的“AI酒店”里，人工智能和系统化管理的主要发力点在后台：通过自动生成工单、智能派工、自动统计与结算，尽可能减少重复性、程序性的管理性工作，用系统接管“算账、排班、盯进度”，从而压缩部分二线管理岗位和辅助岗位的人力占比，把释放出来的人力成本，用于提升一线服务能力和宾客体验。

为避免过度复杂的技术堆砌，徐宏将技术路径概括为三件事：自动生成工单、智能分配任务、自动记录与评估。在实际运行中，系统可以根据客房管理系统中的入住、退房信息自动生成清扫工单；根据设备告警自动生成维修工单；根据前台录入或客人语音请求自动生成服务工单。系统根据预设规则和历史数据，综合考虑员工技能、当前工作量和楼层位置，自动完成派工；员工在手机终端接单、完成任务并上传照片或简要记录后，系统自动完成验证与关单，并将工单数量、时效和质量记录到个人积分账户中。

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“简单讲，就是让系统帮助管理者算清账、排好班、盯过程，让一线员工‘多做多得’更直接。”徐宏说。

与某些“数字化改造=裁撤一线=冰冷机器服务”的刻板印象不同，他的设计思路是“一线不减、温度不降”，甚至在条件成熟后进一步“加一线、减后台”。在他的设想中，通过工单制和智能系统，二线及部分中层管理岗位的工作将被高度标准化和流程化，部分职责可由系统自动完成或由少量精干人员承担。由此节约下来的人工成本，并不会简单变成“纯成本节省”，而是要被有意识地投向前端服务——成立一支专门面向满足宾客情绪价值的服务队伍。

这一思路延续并升级了上海利园国际大酒店长期坚持的“用心服务”理念。在原有基础上，徐宏将其定义为“用心服务2.0”：在完成本职工单的前提下，专门有人负责为宾客设计和提供“多做一步”的惊喜瞬间——可能是一张手写卡片、一杯及时送上的姜茶、一句对旅途故事的认真倾听。相关行为通过工单系统予以记录和认可，并纳入专门的激励与评优机制，使“情绪价值”不再只是口号，而成为可被度量和持续运营的服务资产。

“技术做的是减法，让后台更轻、更准；一线做的是加法，让服务更暖、更细。”徐宏表示，“只有把这道加减法算对了，工单制和智能赋能才是真正符合酒店本质、符合行业长远发展的新质生产力。”

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算清投入产出账，打造可复制的新样板

对于投资者关注的投入产出问题，徐宏给出了一个分阶段、可衡量的预期。在投入端，工单制试点需要对现有信息系统进行一定程度的改造与集成，包括工单管理模块、移动端应用和部分智能能力接入等；在收益端，一方面体现在二线管理和辅助岗位优化所带来的人工成本节约，另一方面体现在劳动生产率提升和服务体验改善带来的复购率、住店率提升。

徐宏还在专访中掐指算了一笔“效益账”。他说，如不上BMS（智能楼宇管理系统），仅在现有的OMS（酒店运营管理系统）上加几个模块，完全可以运营工单系统，一次性投入在20万以内，而年化净效益可以在40-80万左右，也就是说，半年内就收回投资，之后的收益将全部转化为利润。

在他看来，以工单制为抓手、以新技术为支撑的新质生产力，在劳动密集型酒店场景中至少有四个亮点值得关注：一是有望实质性降低人工成本率，将大量“看不见”的管理耗损转化为“看得见”的效率提升，让人工成本占比逐步回落到合理区间；二是通过首批试点项目形成可量化的样板，为后续在区域、品牌乃至集团层面的规模化复制提供数据基础与实践路径；三是通过清晰的投入产出模型，为社会资本参与酒店运营管理模式创新提供了可评估、可决策的参考坐标；四是在做“管理减法”的同时，为一线服务做“情感加法”，实现“效率提升、人情味不打折”的统一。

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从概念蓝图走向行业实践

目前，“工单制+AI酒店”的探索仍处于概念设计与首批方案阶段，更多体现的是一位资深酒店管理者基于多年一线经验提出的系统性构想。真正要把这套思路完全跑通，离不开业主方、技术服务方和管理团队的协同共进。

“理想的推进路径，是在相关行业部门指导和行业协会支持下，选择一两家意愿强、基础好、有改造空间的中高端酒店，联合技术伙伴开展样板工程。”徐宏建议，“通过一到两年的集中试点，把人工成本率变化、效率提升幅度、客人满意度、员工收入结构变化等关键指标量化呈现出来。”

在他看来，这不仅是单个酒店的管理创新，更是酒店业借助新质生产力实现整体转型升级的一次机会。对于有前瞻布局意愿的社会资本而言，及早参与样板工程的建设与经验总结，有望在这一新赛道中获得先发优势。

人物链接

徐宏，上海利园国际大酒店总经理，长期从事星级酒店运营与管理工作，在品牌建设、服务质量提升、人力资源管理等领域具有丰富实践经验和系统思考。目前担任上海徐汇区文化旅游促进会副会长、徐汇区旅游饭店分会会长，积极参与行业标准制定和管理模式创新。他推崇的“用情服务，用心做事”让利园酒店获客无数，被誉为“上海最有人情味的酒店”。在当下行业内卷加剧、人力成本率持续走高的背景下，他率先提出将“工单制”引入酒店运营，结合新技术探索以互联网平台化思维重构酒店用工机制和运营流程，推动酒店在“降本增效”的同时，实现服务质量和员工收入的同步改善。依托上海利园国际酒店多年实践形成的“用心服务”经验，他提出将其升级为“用心服务2.0”，通过工单制和智能系统，让“用情服务”、“用心做事”从个别员工的自发行为，变成可以持续复制、可被量化激励的服务标准。