四季度营收指引领跑新势力，蔚来三季报背后的质变

当整个行业都在追逐AI风口、大谈机器人业务时，蔚来创始人、董事长、CEO李斌却选择了一条更务实的道路。在11月26日举行的三季度财报媒体沟通会上，这位曾经被贴上“理想主义者”标签的企业家，展现出截然不同的经营哲学。

“在年销量3000万的中国市场，我们只有1%多的份额，哪有资格扯别的事。”李斌直言不讳，“在相当长的时间之内，我们都会聚焦做好汽车产品，老老实实做产品，老老实实卖车。”

三季度财报背后的质变，是经营质量的全面提升

这番表态的背后，是一份堪称拐点的财报。2025年第三季度，蔚来交付新车8.7万辆，同比增长40.8%；营收217.9亿元，同比增长16.7%，这两项数据均创下品牌历史新高；整车毛利率回升至14.7%，综合毛利率达到13.9%，创近三年新高；此外，这个季度蔚来实现了正向的经营性现金流与自由现金流，现金储备增至367亿元，环比增长近百亿。更关键的是，蔚来三季报中给出了第四季度营收指引为327-340亿元，同比增长66.3%-72.8%。

这些数据背后反映的是蔚来经营质量的全面提升。

“我们现在对自己稍微满意的一点，是开始真正把经营做细。”李斌分享了一个生动的例子：在广州车展彩排环节，有同事告诉他若能早一点到场彩排就能省下三万块场馆加班费，他便立即改签机票提早到达。“这种对经营细节的关注，在过去的蔚来是不可想象的。”

纯电趋势加速演进，多品牌战略深化落地

对于市场关注的技术路线之争，李斌用详实的数据说话：“今年三季度，纯电销量同比增长26%，增程和插混分别同比下滑12%和7%。”更具体到细分市场，“10月份纯电大三排SUV销量39921台，增程只有24562台，从9月份开始就处于是领先位置，连续两个月保持这一态势。”

“用户已经拿自己的钱去作出了这个选择。”李斌强调，“增程大三排SUV的黄金时代已经过去，纯电大三排SUV的时代已经到来。”

这种趋势在高端市场尤为明显。李斌指出，在30万以上高端市场，纯电渗透率正在快速提升，“去年全年纯电渗透率12%，今年三季度提升到18%。今年前三季度，30万以上纯电车型同比增长33%，插混车型同比下滑10%。”

此外，蔚来的三品牌战略正在展现出清晰的协同效应。“三个品牌的分工也是越来越清晰的。”李斌阐述道，“蔚来专注高端市场，核心竞争对手就是BBA，希望BBA的下一辆是蔚来。”

这个定位正在被市场验证：“1到9月在中国的销量超过了BBAP核心德系竞争对手的纯电车型组合。”更令人惊喜的是用户构成：“全新ES8的增换购用户中，62.4%来自传统豪华品牌油车。”

李斌还发现了一个有趣现象：“这里有很多的用户，是从轿车用户转过来的，这里面15%的用户来自于56E。”这说明蔚来正在突破原有的市场边界，形成独特的“引力场”。

从扩张到聚焦的战略转向

过去的蔚来，一度是新势力中以业务版图的广度见长的企业。除整车研发与制造外，还重金建设换电站网络，组织车主社区，销售超过500万件周边产品。在2020年疫情时期，“缺芯少电”困扰着整个行业，蔚来又开启了自研动力电池、自动驾驶芯片和手机的进程，甚至收购了澳洲锂矿股权。

然而，现在的李斌对此有着清醒的认识：“过去蔚来做了很多探索，并在探索中明白了一个道理：在年销量3000万的中国市场，我们只有1%多的份额，增长空间还很大。”

当被问及对友商布局机器人、AI终端等非车业务的看法时，李斌表示：“基于汽车的智能化做延展探索是可以理解的，蔚来也做过AR眼镜等尝试。但我们清醒地认识到，在汽车这个巨大市场里，我们的份额还很小。”

他进一步解释：“机器人市场很大，但我们不会自己做，更倾向于通过投资、合作参与，比如我们的芯片能力可以用于机器人，或者未来布局‘机器人换电’网络。”这种务实的表态，成为蔚来冲击四季度扭亏为盈的关键。

随着第三代产品周期的开启，尽管四季度12万-12.5万台的交付指引与部分市场预期存在差距，但李斌强调蔚来对“高质量增长”的追求更为重要。

“我们不简单是量的增长的追求，我们其实还是追求一个高质量的一个有机增长，更看重毛利总额的增长。”李斌表示，“哪怕量稍微少一些，但是要保证毛利率，保证这个毛利总额的这个增长。”

“原来业内都想着有翘尾效应，10月下旬大家心存侥幸。但事实上因为置换补贴的突然退坡，整个行业新增订单大幅下降，消费者大多在持币观望。”李斌分析道。

在这种情况下，蔚来的策略是保持价格稳定。“因为我们还有像全新ES8这样的存量订单，在细分市场表现不错，这让我们的情况相对好一些。”李斌表示。

经营理念的根本转变

李斌强调，公司经营理念已发生根本性变化。“公司从今年开始发生了脱胎换骨的变化，不再设定‘必保多少辆’的销量目标，而是追求真实的经营结果，我们更关注‘销量×单价-成本’得出的毛利总额。”

“一线团队现在也要看经营报表，核算每辆车的盈利情况。同样是卖三辆车，卖ET9和卖打折的车对公司利润的贡献天差地别。现在全公司的经营理念是算清楚账，看最终为公司赚了多少钱。”

这种转变也体现在李斌个人的管理认知上。“第一个我个人肯定变得更加务实了，在经营的细节方面，我认为肯定是有进步的。”他反思道，“但更重要的也是最难的事情是管理者要搞清楚哪些是要坚持的，哪些是要变化的。该变的时候要坚决改变，该坚持的时候要坚定不移。”

结语

尽管面临诸多挑战，李斌对蔚来的发展方向充满信心。“决赛没有尽头，我们要做的是比同行效率高3-5个点。”他认为，汽车行业的竞争最终会回归到本质，就是体系能力的竞争。

“如果我们能在每个环节都比同行效率高1-2个点，整体就能高出3-5个点，这就是卓越公司与普通公司的区别。”李斌举例说，“比如我们现在推行的百万倍思维，一个零件便宜5块钱，一百万辆车就是500万；一个流程节省1分钟，一百万次操作就是上万小时。”

从构建生态帝国到聚焦造车主业，从不计成本到精打细算，从追求增长速度到关注经营质量，从单品牌试水到多品牌协同，从技术积累期到市场收获期，在这场造车马拉松赛中，蔚来正在用更稳健的步伐奔跑。

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