25亿抄底！汉堡王中国卖了！

25亿！汉堡王中国卖了！继星巴克完成中国业务股权重组后，汉堡王中国也突然换了“掌舵者”。

近日，私募巨头CPE源峰宣布与汉堡王母公司RBI集团达成战略合作，以3.5亿美元（约25亿元人民币）注资，直接拿下汉堡王中国83%的控股权。双方将成立合资公司，并签署20年独家开发协议。

这意味着在中国市场深耕了20年的汉堡王，其实际主导权，正式从跨国企业阵营转向本土资本。

就在此前不久，关于星巴克中国股权重组的传闻持续一年，终于尘埃落定。星巴克宣布与博裕投资建立合资公司，共同运营星巴克中国零售业务：博裕将持有至多60%股权，星巴克保留40%。

当汉堡王、星巴克这类国际超级品牌的中国业务先后转向“中资控股”，甚至“中方主导”，在未来，中外合资开公司，再合力帮助国外品牌开展中国市场业务或将成为新趋势。

01.

夹缝生存业绩承压

汉堡王于1954年在美国佛罗里达州迈阿密诞生，与肯德基（1952年成立）、麦当劳（1955年成立）几乎同期进入全球快餐市场。此后，三家快餐巨头便在全球市场展开了数十年的激烈竞争。

虽然成立时间相近，但汉堡王进入中国市场的时间明显滞后。2005年，汉堡王在上海静安寺开设中国首店时，肯德基已在中国布局18年，麦当劳也已深耕15年。

进入中国初期，汉堡王扩张步伐谨慎，前七年仅开设68家门店。2012年，土耳其TFI集团（TAB Food Investments）获得汉堡王品牌独家授权，负责其中国特许经营业务，汉堡王由此开启规模化扩张之路。到2018年，汉堡王门店总数突破1000家。

图片来源：汉堡王中国官网

然而，在经历快速扩张后，汉堡王门店数量在2023年达到1587家的峰值，随后开始急剧下滑。据RBI集团财报显示，截至2024年底，门店数已降至1474家，净减少113家；至2025年6月，进一步萎缩至1367家。

制约汉堡王门店扩张的核心因素，是其盈利能力的持续承压。公开数据显示，2024年汉堡王中国单店年均销售额约40万美元，日均营收8000元。同期，麦当劳中国单店年营收达80万-113万美元，肯德基为73万美元。

值得注意的是，2024财年，汉堡王中国单店平均年销售额（ARS）在RBI全球市场中排名垫底，同期法国市场单店年销售额达380万美元，西班牙和意大利市场为160万美元，澳大利亚市场近260万美元。

供应链成本高企，进一步侵蚀了汉堡王本原本就不宽裕的利润空间。汉堡王长期坚持“火烤牛肉堡”的产品定位，使其对进口牛肉的依赖度高于同行。2025年，美国牛肉成本显著上升，9月份价格达9.56美元/公斤，同比上涨18.5%，折合人民币68.14元/公斤，这主要受供需关系及关税政策限制进口规模的影响。

然而，这种成本压力在终端市场不仅未能消化，反而因深陷价格战而被放大。自2024年下半年起，汉堡王持续推出“周周9.9元”汉堡、“1+1随心配”等大力度的长期促销活动，导致核心产品实际成交价大幅下降。

此外，汉堡王的选址策略偏离主流消费场景。赢商大数据显示，汉堡王超过七成的门店集中在购物中心，2020-2022年该渠道客流量年均降幅达12%。而麦当劳、肯德基主打“交通枢纽+社区”的立体网络，具备更强的抗风险能力。

今年2月，RBI集团接手汉堡王后，表示将对其餐厅门店布局展开全面评估，并关闭部分选址及运营状况不佳的门店。这一调整举措预计会导致2025年汉堡王在中国的门店总数有所下降。RBI集团称，可能被关闭的餐厅平均年销售额相对较低，不到30万美元（约合人民币216万元）。

与此同时，中国本土品牌迅速崛起，华莱士、塔斯汀等品牌凭借低价策略和本土化产品创新，快速抢占下沉市场，汉堡王面临内外双重竞争压力。

在业绩重压之下，土耳其TFI集团结束了对汉堡王中国长达12年的运营权。尽管TFI集团原定经营权期限至2032年，但因业绩持续未达预期，最终被RBI集团提前收回全部股权。

02.

CPE源峰能否力挽狂澜？

接手汉堡王的CPE源峰，前身为2008年6月成立的中信产业基金，2018年正式更名，管理基金规模超千亿元。在连锁消费服务领域，CPE源峰频频出手，累计投资金额约100亿人民币，先后投资了蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特、美丽田园、雍禾植发、丝域养发等知名品牌。

此次CPE源峰与汉堡王品牌达成战略合作，该品牌由餐饮品牌国际集团（RBI）全资持有，双方将成立合资企业汉堡王中国。

具体来看，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元初始资金，用于支持餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。

图片来源：RBI官网

根据整体规划，双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上，并实现可持续的同店增长。除开店计划外，CPE源峰还将在产品升级迭代、品牌营销升级、线上渠道重构、数字化体系建设及财务优化等方面发力。

CPE源峰的核心优势在于精通门店运营。其投资的蜜雪冰城，凭借极致的供应链管理和下沉市场策略，成为全球门店数量最多的茶饮品牌；泡泡玛特则通过IP运营和精细化会员体系，开创了潮流玩具赛道的商业模式。这些成功经验，有望系统性地注入汉堡王中国的运营体系。

此外，CPE源峰在连锁消费领域的广泛布局，使其团队对中国不同城市、不同客群的消费习惯有更细致的了解。例如，哪些城市适合开设大店，哪些区域更适合外卖小店；早餐、下午茶、夜宵市场的潜力如何；年轻人对价格、口味、社交属性的敏感点在哪里等。这些洞察一旦系统性地融入汉堡王中国的运营，有可能改变其原本的增长曲线。

从这个角度看，汉堡王中国被卖给CPE源峰，并非简单的外企撤退故事，而是在国际品牌与本土资本之间，形成了一种新的分工模式：品牌、体系、技术和全球经验仍由原有总部掌控，本地市场的具体经营和增长逻辑，则交由更熟悉中国市场的本土资本负责。

针对汉堡王的供应链压力，CPE源峰计划复制其在蜜雪冰城的供应链优化经验。据内部透露，将主要通过三种方式降本：建立区域性中央厨房，减少食材周转损耗；联合国内牛肉供应商开发平价替代方案；重构物流网络，将加盟商运费从月均1万元压缩至6000元。

03.

外资餐饮的股权本土化

汉堡王中国的股权变更并非个例，外资快餐在华业务正经历一场悄然的股权本土化变革。

近年来，跨国品牌正从重资产自营向轻资产授权转型，将品牌和体系保留在总部，而门店运营、供应链管理等本地化业务，则交给更懂中国市场的本土资本。

2016年9月，肯德基将中国业务出售给春华资本和蚂蚁金服共同投资的百胜中国控股有限公司，交易金额达4.06亿美元；2017年，麦当劳以21亿美元的价格出售中国公司80%的股权，与中信股份、中信资本控股、凯雷投资集团完成股权转型，成立新公司“金拱门”；今年11月，星巴克正式宣布将其中国业务60%股权以40亿美元价格转让给博裕资本，双方成立合资企业共同运营中国内地超8000家门店，星巴克保留40%股权及品牌授权权益。

对于跨国品牌而言，在中国餐饮市场竞争加剧、地缘政治复杂多变的背景下，本土品牌不断推陈出新，凭借极致性价比抢占市场，跨国公司的全球决策流程难以适应这种节奏。数据显示，2024年餐饮行业堂食平均单价同比下降10.2%。在餐饮消费降级的趋势下，外资品牌的高成本运营模式面临严峻挑战。

图片来源：网络

从本土资本的角度看，外资快餐资产仍具有独特吸引力：品牌认知度成熟、门店网络已具规模、现金流稳定。

只需在单店模型、下沉策略和数字化方面进行优化，就能释放利润空间。更重要的是，本土机构掌握着中国市场的核心资源，从供应链基地到地产渠道，从消费数据到营销玩法，这些都是跨国公司难以企及的优势。

这种分工模式实现了双赢。跨国品牌退居幕后，通过品牌授权费、供应链服务费获得稳定收益，无需承担经营波动风险。本土资本则凭借运营能力，充分挖掘成熟品牌的潜力。

正如RBI首席执行官Joshua Kobza所言，中国仍是汉堡王在全球范围内最具吸引力的长期增长市场之一。CPE源峰资本雄厚且经验丰富，不仅具备卓越的领导力，更在消费及餐饮领域积淀深厚，是助推汉堡王中国开启新篇章的理想合作伙伴。

本文由胡润百富综合整理

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