宏盟挪仓，TTD需要重新证明自己

文 | 刀客doc

就在欧盟刚刚点头的这一天，宏盟收购IPG的案子算是彻底过关了——全球第三大和第四大广告控股集团合并，新宏盟成了账面上的全球第一大广告集团。

几乎在同一个时间点，AdExchanger报道说：宏盟在今年三季度，把一块“两位数占比”的程序化预算，从The Trade Desk（TTD）挪到了亚马逊DSP。

对外说法都很克制，“属于正常的预算优化，没有大战略调整”。但摆在台面上的事实是：

全球体量最大、议价能力最强的一家控股集团，在一个关键季度，实打实地把钱从一家独立DSP，将一部分预算挪到了另一家DSP。

在当下这个时间点，这件事对TTD的指向很明确：他确实需要证明自己的价值了，凭什么比亚马逊高出几倍的费率？

费率差背后的现实压力

TTD的商业模式一直很清楚：做一个中立DSP，按媒介花费收取技术费，行业普遍认为是12%–20%的区间。

亚马逊在广告领域打价格战，已经驾轻就熟，之前凭一己之力，将Netflix的CPM价格腰斩，在DSP的扩张上，也是如法炮制，自家内部的广告库存（Prime Video、站内广告）不收技术费，开放网络媒体只收1%–2%。

按COMvergence的数据，宏盟2024年全球媒体的管理账户在450亿美元量级，全球排名第三。其中相当一部分通过程序化渠道消化的，对这样的控股集团来说，技术费每降10个点，就是以十亿美元的利润，这不是一笔小钱。

亚马逊之所以可以把价格压得这么低，是因为DSP不是它唯一的利润来源。

它有零售媒体，有Prime Video，有AWS，有整个平台的电商和订阅收入，DSP更像是整个广告体系里一部分，而不是单独核算回报的核心生意。

TTD完全不同。

这家公司几乎所有收入，都挂在技术服务费上，没有自营电商，没有自建大屏媒体，也没有云业务。

这种模式的好处，是逻辑非常干净：不抢库存，不做垂直媒体，只靠技术费吃饭，对广告主和代理的解释成本很低。

但代价也很明显：当市场上出现0%–2%费率时，TTD能腾挪的空间要小得多。

最新一季财报里，TTD的收入和净利润仍然保持在十几到二十个百分点的同比增长，说明它的基本盘还在扩张。

当然，宏盟这块预算的流动并不会立刻体现在报表上。

真正被抬到桌面上的，是更长期的问题：

在相同或更低的CPM和CPA下，你能不能给广告主带来可见的增量？

在零售媒体和CTV占比持续上升、平台型DSP以更低费率提供服务的环境里，一个以开放网络为主阵地的中立DSP，在预算结构里的位置，会发生怎样的变化？

宏盟的动作，只是把这些问题提前暴露出来。

控股集团在不同DSP间挪预算，本身就是常规操作：一方面通过增减量向某一方释放信号，另一方面拿去和其他合作方谈条件。

这一次，不同的是：全球体量最大的一家控股集团，被观察到把“两位数占比”的预算，从TTD挪向亚马逊DSP，似乎成了一个心里博弈。

看到是，TTD的费率弹性有多大？它在开放网络上的效果和工具，能不能显著拉开差距？

结果不会在一个季度里出现，但考题已经摆在那儿了。

TTD的进化

从外界舆论看，这一轮讨论对TTD并不友好，大家都盯着它的费率能不能守住、增长能不能持续。

实际上，我们如果看TTD的产品和策略，虽然赛道变的更拥挤了，但是这家公司还在往前跑。

一方面，它一直在对买方重复两个关键词：中立、开放网络。

这依然是它和平台型DSP区别最大的地方——TTD不掌握自营电商，不自带一方数据，它提供的是跨媒体、跨供应方的买方基础设施。

另一方面，它开始在卖方往上游走。

OpenPath直连媒体方，绕开部分中间层SSP；OpenAds把拍卖做封装，试图在供应端建立一套更透明的链路。

这些动作，很难用一句“转型做卖方”概括，它更像是在弥补过去中立DSP在供应端话语权上的短板：

如果在买方一侧，TTD不可能无限制降价，就只能在卖方一侧，通过更直接的连接，帮媒体方省下一部分成本，把这部分效率再折回来，做成对广告主的价值。

代价是人设有些立不住了。

原来TTD是那个只做轻资产技术，不深度绑定任何一方的形象，这么看来，或许会逐步变得没那么理想化。

从行业运行来看，事情没那么简单地非黑即白。

媒体方对“黑箱链路”的不满已经积累很多年了，如果TTD真能在直连、透明度和费用结构上做出一些实质性的改变，它在开放网络上的地位，反而可能被强化，而不是被削弱。

这也是为什么我们说它需要重新证明自己，这句话并不等于看空它的未来。

更多是在说：接下来，它要拿出更实在的产品变化和效果表现，来支撑自己在新一轮格局中的位置，而不是继续靠旧故事吃老本。

DSP的市场逻辑在分化

Jeff Green这两季在电话会上，反复想强调的是一件事TTD想做的是买开放互联网，而不是去和亚马逊抢自家库存的生意。

他甚至直接说：“我不认为亚马逊有一个按我们定义的DSP”，在他的定义里，真正的DSP是面向多家媒体、尽量保持客观决策的平台，而不是只服务一家内容或零售帝国的投放工具。

其实按照IAB的定义，DSP是帮助广告主在多家媒体上程序化买量的买方平台。从技术和功能形态上来说，亚马逊 DSP显然是符合的。

概念和定义上的分歧，其实揭示了整个DSP市场的一种分化。

TTD有点儿像开放网络一侧的投放操作系统，他想站在一个相对中立的位置上，用统一ID、频控和归因规则，去还原用户在不同媒体上的行为。

正如jeff所言，不拥有媒体，不给自己改卷子。

亚马逊DSP做的是另一件事：它先用站内购物、观影、搜索这些一方数据，把自己的业务世界坐标定好，然后用这套坐标去映射外部开放网络——哪些人值得再触达、在哪些场景补一脚、怎么把人重新拉回亚马逊体系里。

总之，他们把外部流量纳入自己的世界观，外部触点最后都要回到亚马逊的闭环里被重新解释。

两种思路都会存在，广告控股集团做的，是在两者之间分配预算和风险。

说到这里，应该说两种思路都会存在：一边更靠近长期品牌资产，一边更偏向短期生意结果。

当然，也并不是说TTD不做效果广告，亚马逊不做品牌广告，而是说——它们各自的生态位和最擅长承接的预算心态不一样。

TTD更擅长的是品牌和大盘预算的承接者，很多预算本身就不是为了当天 GMV，而是为了在新闻、视频、垂直内容里维持存在感，做更大更深的心智，做跨媒体触达和统一归因。

这类预算更在意的是：覆盖了多少人、和线下投放能不能对得上、品牌力在长期范围内有没有提升。

把一笔本来就会在多媒体、多场景之间流动的钱，让品牌和代理在开放网络上有章可循；在这个过程中，它既能做效果，也能做品牌，但底层逻辑是“跨媒体决策”和“长期资产”。

亚马逊那一侧，对接的是另一种心态：广告费花了，最好能直接算回GMV和ROAS。

它同样会接不少品牌预算，尤其是在大屏、赛事、Prime Video内容里做形象和心智，但它最有说服力的一点，始终是：能把广告直接挂在交易、库存和会员关系上，用一方数据讲清楚“这笔钱最后回到了哪一笔生意上”。

广告主看的是：站内搜索和推荐怎么放量，Prime Video、Freevee 上的曝光怎么和加购、下单挂钩，投放之后是不是能在亚马逊营销云里看清整条路径。

这更接近经营和生意逻辑，注重搜索排名和动销，天然对短期效果和闭环归因有执念。

对宏盟等控股集团来说，两种盘子都得接：一部分客户要守品牌、守心智，需要有人在开放网络上帮他打理那块长期资产，这一块容易流向 TTD；另一部分客户 KPI 就写着转化KPI，零售媒体和平台广告是绕不过去的，这一块势必会压到亚马逊这类闭环DSP上。

被挪仓后，TTD可能要做的事

今年以来，亚马逊的DSP攻势凶猛，但也没有冲击TTD的核心筹码：开放网络、中立决策、以及不和任何一块库存绑定到一起。

Q3财报里，TTD依然给出了接近20%的收入增速，增长主要来自CTV和零售媒体，Kokai平台的使用率在大客户里也在持续抬高。

这次宏盟挪仓，对TTD的短期业绩影响应该不大，不过也改变了市场对它的提问方式：

原来可能问：未来公司的增长性如何？

现在可能又加了一句：你凭什么还费率这么高？能不能挺得住？

接下来，TTD或许有三件事可以做。

第一，把贵的理由说清楚。

需要拿出更solid的东西：更稳的跨媒体归因、更好的开放网络覆盖，以及能量化出来的增量——让品牌和代理知道，多付的那几个点，具体换来了什么，而不是又听一遍中立的故事。

第二，把供应端的牌打实。

OpenPath、OpenAds这类产品，如果真能帮媒体方减少中间层损耗、提高透明度，就要把机制和收益讲透。只有让更多优质库存愿意直连，TTD才有资格继续把自己定义为开放网络那一侧的基础设施。

第三，稳住关键关系。

对宏盟这样的控股集团，TTD需要更精细的合作框架：在哪些盘子上愿意让利，在哪些方向上共同投资产品和数据，未来三到五年的量和价怎么挂钩。

与其被动看着预算在不同DSP之间流动，不如把这次挪仓，当成一次重新签长期合约的起点。

总之，光靠独立和中立这块招牌已经不够，它需要用更具体的产品、机制和结果，把自己的高费率坐实。