逆境创新的本质：不是另起炉灶，而是能力“复用”

好的企业战略，其精髓在于：始终紧扣自身核心竞争力，源于既有市场，而绝不囿于既有市场。 它要求企业既有深刻的自知之明，也有打破界限的远见与勇气。

作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

哲理的故事：

物极必反，盛极必衰。任何行业发展到一定极限，都会朝相反的方向去发展。在莱克电气董事长倪祖根看来，做企业必须居安思危，未雨绸缪，不断与时俱进。只有这样，企业才能长久保持繁荣，立于不败之地。

众所周知，中国改革开放40年，经济增长主要靠出口、投资、消费三驾马车拉动。但出口不可能始终如一地持续高速增长。特别是当全球需要的增量减缓时，消费品业务很容易陷入增长的瓶颈。

作为小家电出口佼佼者的莱克，在2018年之后自然也不能独善其身。所以，除了将现有主业进行高端化升级之外，还必须与时俱进，探索新的发展空间。事实上，整个中国企业，在这个阶段都面临着“逆境创新”的考验。

放眼世界，当时正在涌现出从单一产品、单一服务，走向产品和服务生态化的优秀经营模式。“苹果”有智能手机、个人穿戴手表耳机、内容等。“迪士尼”有主题公园、影视、米老鼠授权lP商品等；“谷歌”有搜索、地图、云服务、无人驾驶、智能眼镜、广告等；“LⅤ集团”有路易威登、迪奥、芬迪、宝格丽、Tiffany、轩尼诗等；“维珍”有航空、旅游、酒店、可乐饮料、电信、游戏、金融服务等。

“如果莱克也跳出家电的圈子，会不会是一片更大的市场？”受到启发的倪祖根大胆思索着。

就在2018年，莱克的精密机械厂与美国的一家知名汽车零部件供应商达成了汽车零部件的业务合作。这也是莱克在家电行业之外的汽车行业达成的第一笔零部件业务。这便更加证明了倪祖根的想法，进而促使他将目光瞄准了比家电产业更为庞大、市场更广阔且势头正劲的新能源汽车产业。

其实早在2007年，莱克电气就已经进入汽车电机业务，为福特、丰田、尼桑、马自达等知名传统油车品牌提供暖风机和冷凝器电机，但还只是电机。与此同时，在围绕核心零部件进行垂直整合时，莱克也已经培育了成熟的精密铝合金成型与加工、高速数码电机、精密模具、电池包等业务，但那时只服务于家电行业。而这些业务，其实在新能源汽车，乃至在太阳能产业中也是急需的产品。

一方面是到新产业里干老本行，一方面是在老产业里长新本事，那么再结合一下：闯闯新产业里的新本事，如何？明明拥有技术积累的莱克，若不能或不敢在其中分一杯羹，难免有“入宝山而空回”的遗憾，这可不是莱克的气质。

于是，从2018年之后，莱克电气及时调整发展战略方向，开始在智能家电、电动工具的零部件业务基础上果断向势头正劲的新能源汽车、太阳能的零部件产业进军。2022年，汽车核心零部件业务销售便实现了翻番增长，占比达到公司整体营收的三成，成为莱克电气继家电ODM、自主品牌之后的又一增长极业务。

在此基础上，莱克提出了业务多元化、生态化协同发展的战略，把多年来培育出来的零部件业务作为重要的发展产业，提出了以客户为中心，面向国内、国外两个市场，构建国内及国外双循环制造体系；重点发展自主品牌、ODM/OEM贴牌出口和汽车及新能源等零部件B2B三大业务，推动产业链协同发展。

由此，增速放缓的困境得以成功突破，莱克在新的赛道上跑出了新的动力和速度。

莱克电气就好比是大海中的一艘航船，如果说在电机核心优势基础上延伸到园林工具、厨电的同心多元化，是一种激流勇进，那么跳出小家电的圈子，则是“见风使舵”，驶入了一片更广阔的新大洋。

故事的哲理：

跨界和多元化的区别在哪里？区别在于，多元化只是基于市场潜力的机会判断而选择跨行业进军，而跨界是首先基于自身核心竞争力的底蕴判断从而进入更能充分释放自身核心优势的行业空间。因此，多元化是观外的，而跨界首先是观己，然后再观外的。

那么跨界和专业化又区别在哪里？两者都是基于对自身核心竞争力有深刻认知，但专业化是基于自身核心竞争力仍存在较大提升空间，或已有市场仍存在较大成长空间的聚焦选择。而跨界则是前者空间有限，但后者的外面反而拥有较大空间的腾挪选择。

好的文学作品被总结为：紧扣人性，源于生活，又高于生活。而好的企业战略也可以总结为：紧扣核心竞争力，源于既有市场，而不囿于既有市场。（杨光）