寿司郎的启示：日均翻台8次，效率机器是如何炼成的？

在国内消费降级、餐饮增长放缓的当下，中国一线城市的商场里涌现出了新的餐厅排队王 —— 来自日本的连锁餐饮品牌、主打回转寿司的寿司郎。

从北京到广州，从深圳到香港，高峰期想吃上一顿寿司郎，至少要排队两小时，扎堆等座的门店在商场里格外引人注目。

在人气火爆的同时，寿司郎的业绩也是非常亮眼。凭借在中国市场的顺利扩张，寿司郎的母公司FOOD & LIFE 股价已达到两年前的 2.7 倍，滨寿司的母公司泉膳控股股价相比 2021 年也上涨了 3 倍多。

盘点这些当前在中国极具人气的日本餐饮品牌，会发现它们都诞生于日本 “失去的三十年”。

1990 年起，日本迅速进入通货紧缩、存量竞争的时代，这一时期高失业率让日本民众消费趋于谨慎，进而迫使餐饮企业不得不通过低价竞争吸引顾客。

为了生存，FOOD & LIFE、泉膳控股、萨莉亚等公司开启了降本增效的极限求生，最终成功穿越周期，成为日本餐饮行业的领军者。

本期内容来自启承资本东子和硅谷101共同录制的播客。我们不仅详细拆解了寿司郎及回转寿司的商业模式，还回溯日本餐饮近30年的演进，以及中国餐饮出海日本的新气象。希望能够对你有所启发。

以下是播客内容的精华部分（经编辑）：

流水线工厂式效率是回转寿司非常独特的发展路径。

餐饮行业其实包含三个环节：服务、零售和生产，它既是制造业，也是零售业，还是服务业。

而寿司郎这类品牌，是把“生产制造”前置化了——寿司这个品类本身制作难度不算高，所以它们能跳脱出传统餐饮的逻辑，用制造业的思维，去降低服务和零售环节的不确定性，重新构建了整个流程。

从经营角度看，对餐饮从业者来说回转寿司并不是一个好选择，因为初期投入成本很高。在日本，一家回转寿司店的平均投入大概1000-1500万元人民币，有些甚至能达到2000万元，回本周期大约5-6年。

同时在商业模式上，日本回转寿司的毛利不高，人工成本很高，日本回转寿司能存活下来靠的是运营效率，单店销量高，走薄利多销的路线。

回转寿司业态在中国的成功，有一定的偶然性。

在商业模式上，回转模式在中国和日本其实有所不同，中国的工资水平相对较低，客单价反而比日本更高，这就拉高了它的盈利能力，实现多利多销，其让商业模式更具优势。

同时从财报数据上能明显看出来寿司郎和滨寿司真正火爆是在2024年年初左右，结合时代背景，2024年是商场压力最大的一年，商场人流在下降，用户消费也更谨慎，钱包缩窄的感觉很明显。也正是在这个时间点，回转寿司的性价比优势被凸显了出来。

从口味上看，寿司郎和日本的旋转寿司差不多，但菜单非常本土化，有很多适配中国用户的菜品，浇头特别丰富，会在传统寿司上加很多奶酪之类的配料。

从客单价来看，寿司郎和商圈常见餐饮品牌相比其实并不便宜，换句话说寿司郎的爆火其实是反消费降级直觉的，它的成功更多的来源于在用户端的高价值感和经营端的极致效率之间找到的平衡。

一方面，寿司郎占了高端品类的平价优势。寿司在中国消费者心智里天然是高价值、高价格的代名词：在消费者认知里，鱼本身就贵，过去二十年高端日料形象又在各个城市扎了根，板前寿司人均三五百几乎是共识。

但长期以来，这中间缺了一档高端日料的平价解决方案。寿司郎、滨寿司正好填上了这个空白。

另一方面，它又是一家极度讲求效率的工厂。

以投资视角看，不管是初始投入还是回本周期，回转寿司这门生意其实并不轻，但寿司郎靠远超一般餐饮业态的翻台率，把重资产的回转寿司做成“快回本”的好生意，背后支撑它的，是把工厂搬到门店的运营逻辑：

寿司本身制作难度不高，可以高度标准化，门店则被设计成一条高效率的流水线，客人坐上座位，就相当于站到了生产线末端，只负责吃完和结账。

因而，对于回转寿司而言，效率提升是关键，而核心就是做到“效率更高、用人更少、损耗更少”。

具体说来，回转寿司是一类食材成本占比高达四五十的单品，所以降低成本在实际经营中显得格外重要。效率提升和损耗降低就是回转寿司改变成本变量最大的两个环节，而这背后都依赖时代的科技实现。

就回转寿司的发展历史来看，它从1.0到4.0大致分了几个阶段：

1.0阶段：实现价格的透明化，上个世纪60年代，日本寿司餐厅菜单上大多写着“时价”，用户很难预判消费。后来有些餐饮老板觉得这样不利于用户消费，就提出“按一年的食材均价定价”的方法，通过透明价格吸引客流。

2.0阶段：回转寿司开始普及。早期的回转寿司比较朴素，两三个师傅在柜台后握寿司，店里大概五六十个座位，轨道绕柜台一圈，师傅握好寿司就放在轨道上，用户坐在柜台边自取。

3.0阶段：出现了现在市面上常见的的回转寿司。到了90年代之后轨道从一圈变成了M型，门店可能有五六百平米，能容纳150个左右的座位，提供4人的卡座，握寿司的师傅可以只在后台作业，不用出现在消费者面前。

4.0版本：寿司郎模式的回转寿司出现。大概2010年左右出现，会用各种技术和娱乐性，双向去提升价值感和效率。

比如从99年出现了自动结账系统；01年出现了鲜度管理系统，每一个寿司转350米的时候就自动扔掉；05年出现触摸屏，消费者点单更快的同时也不用再联系服务员；07年出现了特级轨道，消费者点什么后厨就送什么，这也是近十年发生的一个很大变化——回转寿司不回转了。

这个时候还通过RFID实现了单品管理，店员能知道每个时间点有多少个人点了什么样的单品，从而实现了整个损耗率的下降以及需求的预测，到了2010年之后，又出现了盘子筷子的自动清洁等一系列系统。

餐厅的核心竞争力就是翻台率，一天能接待多少客人直接决定营收。以前影响翻台率的因素很多：点单后上菜慢、在回转轨道上找不到想吃的、叫服务员没人回应，这些都会造成时间损耗。

而现在的设计，就是通过技术降低这些不确定性，减少时间浪费。也正因为效率极高，消费者才会有被强制投喂的感觉，这反而凸显了它的效率优势。

回转寿司的迭代还体现在损耗率上。回转寿司早年的损耗率很高，90年代大概在13%左右。因为不确定消费者什么时候来、吃多少、吃什么，只能不停制作并放在轨道上，鲜食类容易变色不新鲜，所以很多要扔掉。

但近20年里随着技术的发展，消费者需求预测和定制化服务让餐厅不用提前过多备餐、解冻过多食材，损耗率大幅下降，现在头部品牌的损耗率已经降到1%左右。

“日本失去的三十年”里，日本一直处于持续螺旋式的通缩状态。这种背景下，大众在餐饮上的预算不断缩减，整个餐饮行业会逐渐收缩。

日本这30年来很多领域的创新都是围绕着垂直供给实现的，包括优衣库、大创、无印良品等，虽然表面上有差异，但是公司都是以垂直供给作为实现性价比的方式，自己掌控供应链，通过减少中间的环节实现低价。

例如，萨莉亚最大的特点是门店优化和供应链优化同时进行。

在门店优化方面，以萨莉亚的意大利面为例，这一品类经历了从干面烹饪到冷冻面煮制作，再到现在拆袋就能热的迭代，烹饪流程更加简单，随着这个变化，厨房的面积也越来越小、出餐越来越快。所以整体厨房的面积和效率和操作难度都在下降。

在供应链优化方面，萨莉亚通过垂直供给来实现性价比。因为日本农业从上游农业合作社以及经销商到农民，中间环环相扣，这就带来了两个问题：菜不新鲜、价格过高。

为了解决这个问题，萨莉亚在生菜这类用户感知度高的核心单品上做了垂直供给。日本的蔬菜本身价格不低，而新鲜生菜的口感差异很明显，日本人对沙拉口感又比较敏感。萨莉亚能让这类核心单品保持低价且高品质，用户会产生更进一步的信赖感。

“降本增效”的核心在于“增效”，而不是简单地“降本”。

在日本，能穿越这三十年的企业，其实并不是靠“省钱”省出来的，核心是把消费者认为有价值的点做得非常透彻，比如当大家都为了降本增效使用预制菜，甚至上游供应商都采用类似方案时，企业在控成本的过程中，还能找到一些独属于自己、且让用户觉得有价值的点——“现制”就是其中之一。

人们对烟火气、定制化服务的需求，可能集中在一些体验亮点上，比如限定产品、现场制作、互动环节等等。

商家很巧妙地把这些体验峰值融入到商业模式里，一方面提升了用户体验，另一方面背后依然能推进标准化改良。就像回转寿司送到面前时，顾客会觉得是专门为自己准备的。核心在于它擅长“表演”。

兼顾标准化和表演现制，这是一门技术活儿。

比如丸龟制面。这家主营乌冬面的日本餐饮品牌保留了乌冬现制的过程，师傅会提前准备好面团，现场切、现场煮，一方面给用户营造现制的幻觉，当厨师一直在忙碌，用户就会觉得是现做的。

另一方面根据美味感知顺序理论，对吃饭而言气味和视觉可能比味觉更重要。因此这种门店里一直保留烟火气，而且是开放式厨房的模式往往更受欢迎。

从商业角度来看，丸龟制面的经济模型也很优秀。

一方面毛利率高：核心原材料只有面粉，毛利率能达到百分之六七十，基础款甚至可能达90%。

另一方面是效率高：丸龟制面最核心的指标是“用户进店点单后多久能拿到面”，柜台式的流水线的门店设计让顾客从点餐到取面在20秒内完成，外加日本人吃乌冬面速度快，所以门店在高峰期的吞吐量非常大。

一个100平米左右的店，高峰期30分钟能够过100个人，这一模式也给了消费者留下了“只要在排队，肯定能吃上面“的认知。

乌冬面就像乐高一样，是拼装式的，但是保留现场制作环节会让消费者并不觉得它是拼装的，回转寿司更是如此。所以就算是通缩、消费降级，大家也不只是看性价比，还是需要一些体验感。

餐饮连锁化发展过程中，必然要找高效率的解决方案，所以很多产品最后都会形成拼装式的商业模式。但在拼装式的基础上，怎么给用户交付更好的体验，就是不同品牌之间的差异化所在。

三十年来日本一直在搞降本增效，但“降本增效”对日本而言其实非常负面的。不断压缩社会利润率，压榨上游供应商、压榨劳动者，这导致日本社会进入了通缩，最后压榨的其实是日本整个90年代开始找工作的人。

直到现在，这两代人都没涨过工资，生活也缺乏有安全感，而安全感的缺失也会导致创造力不足。

这是日本“失去的30年”最大的问题：社会最重要的环节没有放在创新上，而是放在了怎么省钱上。省钱带来的负面影响是长期且持续的，甚至影响了两代人。

所以在讨论日本过去的时候并不能盲目对标，降本增效可能不是唯一的答案。

客观来看，中国和日本的餐饮行业差异非常大，所以日本餐饮经验对中国来说借鉴性并不高，在学习日本餐饮的时候更不能刻舟求剑。

日本的模式植根于日本的土壤，想从日本的经验里找到中国市场的确定性，得先考虑两个国家的前提条件有什么不同。

比如菜系差异就很大：日本菜更适合预制，冷食多；而中国菜很多是现炒。

再比如供应链差异，日本很多企业为了降低生产成本采用垂直供应链，但中国的供给非常丰富，一个食材的产地会持续变化，所以国内如果不是类似蜜雪冰城的柠檬那样的大用量需求，企业完全没必要高成本专门打造专属供应链，让上游在竞争环境中博弈，反而更有优势；此外人工差异也特别大。

日本的人工很贵，同时有很多兼职，比如一家寿司郎在日本人工成本占比在20%~25%之间。而中国大部分餐饮的人工成本占比基本是这个数的一半。

对当下的餐饮品牌而言，创始人在思考创新时不能把创新的责任推给别人，当所有人都想着“抄作业”，就会陷入彼此抄袭，最后没人能拿到最好的结果的囚徒困境，对于国内商家而言，“服务眼前的中国用户“的心态要摆正。

在这个基础上，日本最值得借鉴的点其实是“表演”。虽然不同菜系的适配性不一样，但这种“表演意识”是可以借鉴的。

日本餐饮看似都是预制菜，但依然能保留烟火气，如何在标准化供给的基础上，给用户带来独特体验，把体验峰值或卖点放在关键环节，是日本餐饮关于平衡的智慧，而能把这种平衡做好的商家，才能有更大的附加价值和市场空间。

在日本，真正能长期成功的餐饮企业往往具备一个共同特质：“会表演”。

中餐要进入日本，也需要这种“表演式”商业模式——供应链简单、门店体验好，还能让用户负担得起。今天越来越多进入日本市场的中国餐饮品牌，也在不同维度上体现了这种能力。

不过，除了“会表演”，很多餐饮品牌能成功在日本落地，还有更深层的结构性原因。以杨国福和 M Stand 为例：

杨国福其实没有刻意的“表演”，而是赶上了风口。

按照餐饮界规律：经济不好时，重口味的商品卖得更好；经济好时，清淡口味更受欢迎。

日本表面上经济有所复苏，但年轻人的收入没怎么增长，在市面上能提供强烈味觉刺激的选择很有限，杨国福的麻辣烫正好切入了这个市场，面向普通收入阶层，提供了咖喱等餐品给不了的味觉刺激，同时又没那么多碳水、不油腻，给消费者一种健康的感觉。

而M Stand在日本的优势是“没有包袱”。日本人对咖啡的执念很重，执着于烘焙深度、豆子产地，越往原料上卷；但在中国市场，咖啡是外来品，消费者的需求不是“更好喝的黑咖啡”，而是“饮品化的咖啡”。

这种咖啡饮品化的趋势，日本人没经历过。

M Stand把这种没有包袱的中国饮品化咖啡带到日本，比如抹茶生椰拿铁这类口味，在日本本土是没有的，也是日本内生市场很难出现的创新，所以这对日本市场而言相当于一种新的咖啡文化进入。

日本老龄化严重，人群结构决定了他们更倾向于线性创新，而非突破性创新。这些出海日本的中国餐饮，能给日本同行最大的启示是让日本企业放下包袱和执念。

当代日本企业和日本人的特点，就是对事物有固定认知，但很多品类在不同国家都会演变出不同形态，海外企业进入日本，也是在让日本企业放下固有认知，拥抱新的可能性。

在当下，我们给中国餐饮企业出海日本有两个建议。

第一，日本餐饮的回报率更低、回收周期更长，部分日本头部餐饮企业净利润率也不超过5%。对于想要进入日本市场的中国创始人来说，要做好预期管理：早期可能会遇到困难，但长期能获得更稳定的回报。

日本市场的优点是“稳”，对于餐饮品牌来说，只要在日本市场站稳脚跟，一家店能稳定经营10年。从长期来看，新业态、新品牌、新口味在日本过气速度慢，同时日本市场接受新品牌的门槛高，相应的用户忠诚度也高，而且社会环境、租约等都比较稳定，不会出现恶性竞争，所以单店的价值更高。

第二，关键问题上尽量亲力亲为，不要外包。很多创始人会期待靠信息差获利，但语言不通可能会导致创始人拿到的反馈是被包装过的而非真实情况，这种信息差很危险。因此亲力亲为地去理解当地市场和用户至关重要。

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*本文来源于启承资本，作者Genbridge编辑部。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。