新资本“没救得了”高鑫零售

▲这是灵兽第1709篇原创文章

时代的挑战再次摆在高鑫零售面前，它要赢的不再是竞争对手，而是自己的重启速度。

作者/十里

ID/lingshouke

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一份亏损财报，让市场重新审视高鑫零售的改革。

11月11日，高鑫零售发布德弘资本接手后的首份中期财报。财报显示，截至2025年9月30日的六个月，公司由盈转亏，录得归母净亏损1.23亿元，上年同期则为盈利2.06亿元。

这次亏损，不只是转型过程中的阵痛，更像是对这场激进改革的一次早期检验。

今年年初，德弘资本花了131.38亿港元，从阿里巴巴手里接过高鑫零售的控制权。市场都在等待这家擅长重整的私募基金能给老牌零售巨头找出新的增长路径。

接手后，变化很快落地：创始人彻底卸任，德弘系管理层全面接管；公司内部加大合规力度，运营高管被调查；组织架构也重新划分，由原来的六大运营区压缩成四个。

不过，改革的速度并没有在业绩上体现出来。最新财报显示，多项核心指标都在下滑，这家刚刚完成重组的零售企业，交出了一份亮起红灯的成绩单。

报告期内，公司总收入305.02亿元，同比下降12.01%。其中，占比超过九成的货品销售收入为290.81亿元，同比下降12.4%。而财报将下滑归因于“市场竞争加剧及消费疲软”，但这似乎难以完全解释降幅的深度。

更能说明问题的，是同店销售数据。2026财年上半年，高鑫零售同店销售额同比下降11.7%。财报显示，消费者购买的单笔件数及商品平均售价下降，进而导致客单价下。换句话说，来的客人变少了，来的客人花的钱也在变少。

这背后不只是消费环境疲软。过去一年，高鑫零售频繁更换管理层，新旧团队仍在磨合，叠加降本带来的服务缩水，都在影响门店的运营表现。数据显示，2023至2025财年公司分别关闭了40家、20家和9家门店，2026财年上半年又关闭了7家。

关店一方面减少了商品销售和租金收入，另一方面降本也让服务质量下降，结果是剩下的门店单店营收继续受压。

报告期内，公司租金收入14.03亿元，较上年同期减少1.05亿元，同比下降7%。财报解释，主要原因是执行“降租稳租”政策、调整租户结构以及商业街改造等带来的阶段性影响。

为了稳住租户并推动门店升级，高鑫零售正加快门店改造：计划在本财年完成约30家门店调改，下一财年前超过200家。这种以短期利润换长期改善的做法，在提升整体环境的同时，也压缩了当期的盈利和现金流。

这种连锁反应最终也体现在利润端。上一个财年（截至2025年3月），公司还拿出了归母净利润4.05亿元，被外界视作“扭亏成功”的标志。但这次亏损，让那一年的盈利成色开始引发市场质疑。实际上，那段时间的利润主要靠一次性的成本压缩撑起来，比如销售及营销开支下降，行政费用减少、优化人力结构和成本控制等。

最新财报验证了这一点：该减的成本基本都已全部压减，但主业的下滑没有止住，亏损也就变成了顺理成章的结果。德弘资本的改革在组织调整、成本控制上推进很快，可真正的考验在下半场。

恐怕正处在“中场休息”的高鑫零售，改革往哪个方向走，还没有完全看清。

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高鑫零售最近的亏损，其实是德弘资本接手后那场大改革的阵痛。改革力度很大，动作也快，但从最新财报来看，提效的成果和短期的压力都同时出现了。

“自从德弘从阿里手里把高鑫零售买下来之后，公司节奏一下子快了好几拍。”一位零售业内人士表示，第一个动作就是调架构。具体看，创始人黄明端退下，德弘资本的CEO华裕能接任董事会主席。

同时称，从内部流程看，审批链条被缩短了许多，过去审批流程可能要好几天才，现在时间大幅缩短。效率明显提高，但同时老员工也走了不少，尤其是在公司待了十多年的老员工选择离开。

据悉，跟随黄明端打拼多年的大润发老员工，部分在企业转手前选择退休或领取遣散费离开；也有一些在德弘资本接手后陆续离任。此前，大润发集团杂货（快消品）商品部总经理吕国铭于前不久离开公司。他在大润发工作长达15年，是陪同黄明端开拓市场的核心老将之一，曾主导大润发与欧尚的联合采购项目。

除了人事调整，德弘还盯上了供应链。业内一直知道，传统商超那套“通道费”“上架费”的老模式让供应环节比较复杂。德弘接手后，第一步就是梳理合规流程，缩短供应链。

这确实能防风险，但也让一些业务在短时间内卡顿，供应商关系重新谈判，一时半会儿不可能立刻恢复顺畅。

组织架构方面，也来了调整。原来的五个营运区压缩成四个，把华中区撤了，业务合并进周边区域。精简确实能省钱，但问题是区域跨度更大、管理半径更长。

但零售业依赖本地化响应，距离一旦拉远，就可能影响市场敏捷度。财报显示，2024财年上半年同店销售额同比下降11.7%，反映出架构整合期的短期副作用。

在经营层面，德弘的思路很清楚：先止血，再造血。

公司关掉亏损门店，收缩非核心业务，把资源集中到两条主线——社区中型超市“大润发Super”和仓储式“M会员店”。会员店大多是老卖场改造来的，不用重新选址，也省了房租。Super走的是“生鲜+餐饮+日用品”的路线，更贴近社区。

这样的改变，挑战也不少。如果将M会员店对标的是山姆和Costco，但不管是品牌知名度还是供应链议价力，还相差甚远。而新业态要烧钱、见效慢，加上关店、裁员这些动作虽然帮公司省下了的人力成本，但2025财年的盈利还没完全转正。

无论如何，德弘确实把一家老零售公司拎出来重新梳理。效率确实上去，组织和业务都还没完全稳定。所以，高鑫零售现在处在一个典型的调整期。效率提升只是第一步，更关键的是能不能把这些新做法变成稳定的增长。

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这份最新的中期财报亏损，让高鑫零售和它的股东德弘资本都面临检验。

财报相当于一次测试，意味着，控制成本并不难，真正的考题，是如何让一家线下零售巨头“起死回生”。

财报发布后，高鑫零售的整体方向并没有改变。提出“三年战略”，延续CEO沈辉上任时的思路，要回归零售的本质。所谓“回归”，具体战略是，以“健康商品+快乐体验+贴心服务”为基石，为三公里全客群打造体验与效率并重的零售模式。还设定了明确下一财年改造200多家门店的目标。

显然，德弘和管理层把亏损视为阵痛期，希望通过加快调整来换得更快恢复。

一方面，高鑫零售选择从商品力入手，与行业内盛行的做饭一样，从供应链重新梳理商品结构，试图让消费者重新相信它在价格和品质上的优势。

财报中的自营猪肉联采，是难得的亮点。通过集中采购，公司实现“以量换价”，有效降低成本。今年9月，自营猪肉销量同比增长20%，毛利增加超过400万元；10月，毛利突破千万元。这说明，只要规模优势被调动起来，高鑫零售仍有能力在关键民生品类上赢回议价权和盈利空间。

不过，这只是单点突破。要把效果扩展到蔬果、日化等更多品类，意味着一次全面的供应链改造。要完全推进这场改革，需要时间与决心。

在渠道端，加速转型线上业务。面对即时零售的竞争浪潮，高鑫零售发力前置仓模式。

截至9月底，公司在上海、江阴、沈阳、济南、清远五地建成前置仓，单仓面积约500平方米，日均销售额约5万元。报告期内，线上订单量增长7.4%，带来小幅提振。管理层的目标是三年内将线上业务占比提升到40%到50%。

这种模式既有空间，也有风险。单仓日销与头部企业相比仍有差距，盈利模型尚未验证；前置仓本身又是重资产投入。主业持续亏损、同店销售下降11.7%的背景下，公司是否能有足够资金支撑全国铺开仍是问号。

更大的考验来自资本的耐心，作为财务投资者，德弘资本的逻辑始终是“买入—改造—卖出”。内部人士形容，他们看的是报表，期望改造后能卖出更好价格。如今亏损扩大，继而压缩了投资周期。德弘还在供应链与数字化方面持续投入，但也传出“投入太大，压力不小”的声音。

或许，从另一个角度看，这份中报不是终点，而是一面镜子。它提醒外界，成本可以省，亏损也能控制，但要让公司重新“造血”，靠的是能力和耐心。

未来的高鑫零售，能否把“回归零售本质”变成真增长，取决于管理层能不能在德弘资本的投资周期内让业绩重回正轨。

如今，时代的挑战再次摆在高鑫零售面前，它要赢的不再是竞争对手，而是自己的重启速度。（灵兽传媒原创作品）

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