全球变局下企业求存图强，周其仁的三条路径与一个“牛鼻子”

尽管宏观变量不可控，但总有企业在微观实践中找到可行路径。周其仁将其概括为“细处求精益、宽处谋布局、高处争独到”。

文｜郭坤（实习记者）

ID | BMR2004

当前，全球正经历百年未有之大变局：地缘政治冲突、产业链深度重构、技术竞争与封锁态势加剧，与新一轮科技革命和全球化博弈相互交织。在此背景下，中国企业面临着前所未有的挑战与机遇。在“十五五”规划即将开启的关键节点，如何在新发展格局中找准定位、实现高质量增长，成为所有企业必须直面的话题。而面对这一变局，只有对中国经济过去高速增长的根源进行深刻理解，并主动在微观层面“寻路”，才能在全球变局中走出中国自己的发展道路。

近日，北京大学教授周其仁以其新书《寻路集》出版为契机，从现象出发，结合多年深入企业一线的调研，系统阐述了企业在复杂环境中“求存图强”的三条路径与一个“牛鼻子”。

01

开放红利与成本困局

1978年中国人均GDP仅约200美元，在全球188个经济体中位列倒数，甚至低于多数非洲国家。全国80%以上人口居住在农村，依靠传统农业为生，工业化基础极为薄弱。到了2024年，中国的GDP已跃升至135万亿人民币，GDP总量全球排名第二。这40年，经济增长可谓高速。但近几年，中国经济增长相对放缓。

“要理解高速增长为什么会发生变化，先要理解高速增长是怎么来的。”周其仁开宗明义地指出，中国经济高速增长绝非孤立现象，改革开放是基础，并在与全球的互动中形成增长动力。改革开放初期，中国人民和企业的努力，在世界市场上展现出极强的竞争力。

然而，要完整解释这种竞争力，不能仅仅停留在要素价格层面。2002年前后，有调查显示，中国工人的平均工资，仅为美国工人的3%。尽管“低工资”是那个时代的特征，但仅凭要素价格低就能实现高速增长的逻辑并不成立。周其仁说，20世纪六七十年代，他在东北生产建设兵团下乡，那时中国工人的工资水平实际上更低，中国理应实现出口驱动的增长，但事实并非如此。

这表明，经济活动并非简单地将要素堆砌在一起，而是需要进入一套组织和体制中运行，而这种组织和体制的运行本身是有成本的，即“体制成本”。在周其仁看来，中国真正的成本优势是综合成本优势，它不仅仅包括农民、工人、工程师等要素价格，更关键的是通过改革开放，将“体制成本”大幅降低。

改革开放前，中国的外贸由外经贸部直属的八大公司统一管理，生产企业既不了解最终客户，也不掌握国际价格，更不清楚产品要求。这种体制运行本身产生了巨大的、隐性的交易成本，阻碍生产要素向真实竞争力的转化。因此，“改革就是把这个改掉，开放就是把大门打开，正是改革开放带来了中国的高速成长。”周其仁说。

但为何这一增长范式在持续三十多年后，显现出明显的疲态与放缓趋势？周其仁用“碗形曲线”解释：成本在降至某一点后会重新上升，除非有对冲的力量。

自2008年全球金融危机开始，中国的体制成本与土地、劳动力、环境等要素成本同步进入了新一轮上升周期。“随着经济发展，体制内既得利益扩大，改革阻力增加，对冲成本上升的动力不足。”周其仁指出。

对于当下中国经济的处境，周其仁形象地将其比喻为“三明治”现象：上层是像美国尤其是硅谷这样的发达地区，凭借独到性创新获取高额利润；下层是越南、印度等后发国家，凭借更低的要素成本承接产业转移；而中国被夹在中间——独创性尚显不足，综合成本已高于新兴开放国家，处于“上不着天，下不着地”的夹心状态。

更严峻的现实在于，这场至关重要的“突围”尚未成功，便遭遇了全球性的“脱钩断链”与地缘政治冲击。周其仁特别分析了全球失衡问题：中国长期保持巨额顺差；而美国则持续逆差，其公共债务年利息已超过军费开支。中国过去埋头增长，积累了巨额顺差，但忽略了国际货币基金组织等机构早已警示的“全球失衡”风险。“这种全球性不平衡最终通过国家政策和国际局势变动显现，特朗普上台后的贸易战、科技战即为明证。”

周其仁指出，过去四十年改革开放的重要前提是相对和平与缓和的国际环境，特别是稳定的中美关系，如今这一前提正在发生变化，中国企业需要在新形势下重新思考生存与发展之道。这种深刻的结构性分析，为理解当前企业面临的挑战提供了重要的思考框架。

02

三条出路与一个“牛鼻子”

面对如此复杂严峻的宏观局面，企业是否就只能被动应对、无所作为？周其仁给出了否定的答案。2017年以来，他深入佛山、深圳、浙江等地企业一线，观察各类企业在困境中的应对之道。尽管宏观变量不可控，但总有企业在微观实践中找到可行路径。他将其概括为“细处求精益、宽处谋布局、高处争独到”。

第一条路：细处求精益

当外部红利消退，“跑马圈地”的粗放增长模式难以为继，向内挖掘、苦练内功便成为企业生存的第一道防线。周其仁在广东佛山等地调研时发现，一些企业在困难时期仍表现良好，原因在于他们早在几年前甚至十年前就开始推行“精益管理”。

精益管理远不止简单的“降本增效”，更是一种贯穿企业运营全流程的文化哲学。山西人有句俗语：“省下的就是赚下的”，周其仁指出，中国工业领域的浪费是惊人的，高速增长往往掩盖了这些问题。土地成本上升导致企业盲目扩建，随之而来的是电力、管理、检查等成本全面上升。

精益管理就是对此进行“瘦身”。周其仁观察到，实施精益管理的企业在减少投入后，质量反而提升，流程合理化也显著降低了不良率、库存和管理难度。但精益管理并非一劳永逸，因为问题在过程中逐步显现，需要持续改进。宏观政策和国际关系非企业所能控制，但企业内部事务是企业可掌控的。在订单不稳定时推行精益管理，相当于“多一个馒头，就比别人多活一口气。”

他特别提到美国丹纳赫的精益法，其中有一个理念极具启发性：浪费，即客户走进公司后认为不值得为之付费的部分。这意味着，消除浪费的标准，不是老板、厂长或车间主任定的，而是要从客户的角度来定义。请一个虚拟的客户来看看你的车间、办公室、后勤，所有他不愿意付钱的部分，就是需要消除的浪费。这将企业经营活动提升至新的高度——真正以客户价值为中心。

第二条路：宽处谋布局

第二条路径是企业进行全球布局，即“出海”。周其仁最早在美的集团了解到一组数据：美的年销售额中41%为出口，而这41%的出口额，又有四分之一是在境外生产的。

这个数据起初令他困惑：中国不是世界工厂吗？为何要将制造移至国外？美的的解释给了他很大启发：国际贸易须考虑对方利益。若对方持续逆差，何以持续购买你的产品？优秀制造业企业的思维是，欲让人购买你的产品，须先助其盈利。制造业出海正是“助人盈利”之举。

周其仁进一步指出，全球布局也是应对地缘政治风险、关税壁垒、靠近目标市场的重要手段。他赴越南等地考察后更深切感受到，这些共建“一带一路”国家也希望将附加值创造的环节留在本地。而中国国内市场竞争日益激烈，部分制造业向外转移成为自然选择。

“有时候我们在国内觉得好困难，出去看路途就平坦得多，世界是很大的。”周其仁说，最大的限制往往源于自我设限。回想长三角和珠三角的工业化，最初不也是外资带来技术、设备和订单吗？如今，当中国企业具备一定能力后，同样可将技术、设备、制造和管理经验带至其他国家。这一过程将开辟重要新路径，正如《寻路集》副标题所强调的——“在全球网络中寻找合适的节点”。

第三条路：高处争独到

周其仁为企业寻找的第三条路径是“高处争独到”。作为后发国家，中国过去的发展路径主要是“看到了再造”——他人发明后，我们进行研发、制造，实现进口替代。这条路虽无可厚非，但会越走越窄。

周其仁指出，我们必须思考，那些“看到了再造”的产品——手机、汽车、飞机、互联网——最初如何产生？是先有想法，将想法转化为技术，再结合成产品，最终创造市场需求。这一过程，我们终须开启。这个想法，不光凭经验去想，要有基础科学支撑，寻找可应用的原理，进而转化为技术。在众多过剩产能资源中，将部分投入于此，争夺独到性。

“中国人没有想法吗？并非如此。”周其仁以深圳大疆创新为例，其无人机产品并非仿制而来，而是原创，他在美国看到消费者也对其爱不释手。这种具有独到性的公司多几个，中国就能在“三明治”的上层面包中，增加自己的席位。

周其仁强调，独到性非自我认定，亦非技术含量高低，而是“谁愿买单、解决了何种问题”。这回归到“以客户为中心”的核心。周其仁建议，可以借鉴华为公司的成功经验，并在其理念上稍作推进：“过去我们强调‘以客户为中心’。今天，或许可以再增加一个字——以‘好客户’为中心。不断寻找更优质客户，以其需求拉动企业的精益管理、全球布局和技术升级，形成正向循环。

“牛鼻子”：补齐市场能力的短板

周其仁犀利地指出，上述三条路径无论选择哪一条，要想真正走通、走顺、走远，都必须解决一个共同的、制约中国企业已久的“牛鼻子”问题，即我们的市场能力普遍严重落后于生产能力。

这源于我们长期的短缺经济和后发追赶模式。过去市场是现成的，物资短缺，“有就行”，加上信息成本降低，全国容易形成“一窝蜂”式的投资，很快就能把任何一个产品做成“白菜价”，供给能力极强。但我们缺乏在全世界寻找、识别和服务好客户的能力。以瑞典宜家为例，广东佛山镇上几百家家具企业，无一家能在全球销售上超越宜家。一个从北欧山村走出来的企业，能把家具卖到全世界。反观我们，或许连此想法都未曾有过。

开放，既包括“来”，也包括“往”。周其仁指出，我们吸引外资的能力很强，但主动走出去、在全球市场进行深度运营的能力还比较弱，这个短板必须补上。

同样，在搞精益管理时，如果不从客户角度定义浪费，那可能只是内部的自娱自乐。在追求独到性时，如果不问“谁买单？”“解决了什么问题？”，技术就可能陷入“自嗨”。所以，无论是细处求精益、宽处谋布局，还是高处争独到，都必须紧紧抓住“市场能力”这个牛鼻子，真正建立起以客户为中心、以全球为视野的经营体系。

03

在不确定中把握可控变量

回顾这些年的观察，周其仁深感不确定性固然存在，但企业和个人并非无能为力。

“细处求精益，宽处谋布局，高处争独到”这三条路径，正是企业在当前环境下可以着力耕耘的“可控变量”。它们相互关联，相互促进：精益管理为全球布局和独到性创新积累资源和韧性；全球布局为企业打开新的市场空间，接触更前沿的客户需求，反过来推动精益和独到性；而独到性则是企业在全球竞争中立足的根本，是摆脱低水平价格战、获取超额利润的关键。

世界是一张巨大的、流动的网络。中国企业曾经是这张网络上重要的受益者和节点，未来，更需要成为主动的构建者和价值的贡献者。打破自我设限，拥抱“来来往往”的全球联系，在细处、宽处、高处持续努力，牢牢抓住市场这个牛鼻子，我们就能在历史的十字路口，不仅求得生存，更能开创出属于中国企业和中国经济的新天地。这条路注定不平坦，但路总是在前行者的脚下延伸。