当上领导后，选人用人常犯的5个错误

奥美公司创始人奥格威提到自己成功的秘密就是：第一，选择客户的原则；第二，用人之道；第三，快速成长的方法。

可见，用人是非常重要的。

但大多数老板在用人时，往往会犯这5个错误。

“用人不疑、疑人不用”

在用人的时候，很多人的观点是“用人不疑，疑人不用”。

但其实应该是“疑人要用，用人要疑”。

什么叫“疑人“呢？就是有瑕疵的人。往往越是能干的人，在某一方面越有瑕疵，但不能因为有瑕疵，你就不用他。

但在这之前，你要做好风控，考虑用这个人会不会翻船，这是老板的管理艺术，如果用了这个人，连船都翻了，那么这个人你不要用。

什么叫“用人要疑”呢？用人要疑，并非是怀疑他，而是一个人来到这家公司，即便他过去的成功得到过验证，但环境不一样了，文化不一样了，可能就会失败。

因此，我们要陪伴他，并且常常提醒他，让他能够在公司里平稳落地。

就像来了一位空降兵，他的能力毋庸置疑，但他到了一个新的环境，很容易水土不服。

这时候，你作为他的老板，半年之内都是不可以放手的，你要给他空间，但是你要给他正确的方向指引，这是用人时必须要认识到的。

用人要疑，是为了保证他能够在企业中活下来。

“扩大用、榨干用、不敢用”

“扩大用、榨干用、不敢用”，也是用人时常犯的错误。

1、扩大用

在公司里，经常会出现这样的现象：一个人能力不到位，但我们拼命把他扩大用。

你自问一下，你有没有这样做过？

一个人明明连经理都做不好，你把他提拔成总监，他明明只具备总监的能力，但你把他提拔为了区域经理。你看，这就叫扩大范围用。

其实扩大范围用人，对一个创业公司来说是再正常不过的事情。因为民营企业发展速度是非常快的，根本不可能等到这个人完全成熟后再去用，所以很多人才都是使用中培养出来的，要开着飞机换引擎。

但是如果你提拔他后，他在半年或者一年之内，他的能力没有提上来，这个人待在不胜任的位置上，绝对会出大问题的。

而且，他坐的位置越高，往往产生的危害也就越大，因为他是需要做决策的，而没有这个能力，一旦决策失误，会对组织产生极强的破坏性。

2、榨干用

很多老板用人，都习惯性把公司里的人，尤其是老人榨干，只知道挤奶，不喂草。

而我在拜访客户的时候，也有很多老板跟我抱怨，说他们公司里的老人不好用了。

他们还问我：“cherry，我的老人不好用了，他们跟不上公司的发展，我是不是要淘汰他？”

每当这个时候，我都会问他们一句话：“你在他身上花了多少时间去培养他？你在他身上花了多少钱去培养他？”

听见我的问题，他们都会沉默。其实，大多数公司都是不培养人的。他们把人当成工具，不行了就换。

但这样，一方面没有视人为人，公司里文化氛围不好。另一方面频繁的汰换，也沉淀不下来人才。

3、不敢用

很多管理者不敢用人，主要是出于两个原因。

①自负。他虽然是领导，坐在管理岗位，但他还没有管理意识，他依然还是业务员的思维，所以总是自己亲自上手。管理的本质是通过团队拿结果，但他自己干，大包大揽，结果反而成了下属的下属。

②恐惧。他不相信别人，害怕别人把事情搞砸。之所以不相信，很可能是之前员工已经犯过错，他给员工贴上了标签，认为员工“不行”，对员工的判断形成了定式。所以，就会不信任自己的下属。

“不用发展的眼光看人”

正如上面说到的，我们一旦对一个人形成一个固定的思维以后，就难以建立信任，不相信下属。

心理学上有一个“罗森塔尔效应”，也被称为“人际期望效应”。

什么意思呢？

当你看下属不顺眼，觉得他能力不行，态度也不好时，往往是越看越不顺眼，越看毛病越多。等过一段时间后，他可能就真的越来越差了。但是，如果你真心地欣赏、表扬某个下属时，他可能真的就越来越出类拔萃，最后成为你期望中的人。

所以，作为管理者，你要懂得欣赏下属，要始终要对员工保持“期待”的态度。

就像日本经营之圣稻盛和夫先生说的，能力要用将来进行时。

人是会变的，因此一定要用发展的眼光看人。

“默认他可以跨越领导梯队的鸿沟”

之前我在讲解《领导梯队》时说过，不同的职级之间，是存在鸿沟的。

很多人会罔顾这一点，提拔一个人到管理岗位上，默认他什么都会。

但事实上会有三个鸿沟，很多人都跨不过去：能力鸿沟、性格鸿沟、底色鸿沟。

1、能力鸿沟。

管理学中有一个“彼得原理”：在各种组织中，员工总是趋向于晋升到其不称职的地位。

从员工到基层，从中层到高层，所需要具备的能力是不一样的。

所以，一定要对其进行培养和辅导。

2、性格鸿沟。

很多时候，你看见一个人特别优秀，也很踏实，聪明，明明是一个好苗子，可是最后却难以有大的发展。为什么？

就是因为他的性格，阻碍了他的发展。

你得扣动他的心灵扳机，驱动他，引导他做出改变。

3、底色鸿沟。

底色是一个人的价值观、责任心、诚信度等底层特质，是长期形成的“行为基因”，几乎是没有办法改变的。

所以，选拔比培养更重要。

如何不犯这个错误？一方面， 你要有识人的能力，另一方面，不能说提拔了就不管了，而是要尽到责任，扶上马送一程。

“改人所短，而不是用人所长”

多时候，管理者都有这样的执念：总想改变下属的短处，让对方成为一个完全符合自己的要求的“全才”和“通才”。

但这是不可能的，一个人在某一方面特别厉害，那么他在别的地方，就会有缺点。想要改变一个人的缺点是非常困难的，哪怕可以实现，也非常不划算，因为花时间去改变一个人，效率太低了。

那管理大师彼得·德鲁克说：充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。

我非常认同，管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

因此，你一定要用人所长，甚至你要让他的某个长处超过你。

通常来说，你是老板，你是管理者，他们很难在综合领域超过你，但你用他，他一定要在某一个领域比你强。

如果你不能用人所长，找的是各个方面都不如你的人，到最后，不管遇到什么问题，他们都会找你，哪怕你再厉害，也会被累死。

马云曾经说过这样一句话：“起初，我对技术一无所知，我对管理一无所知。但问题是，你不需要知道很多东西，你必须找到比你聪明的人，这么多年来，我一直在努力寻找比我更聪明的人。”

所以一定要用牛人，用能人。但在这里我要提醒一下，所谓容人之短，并不是对短处无限的包容。如果他的短处是致命的，也不能用。

总体来说，就是要用人所长，不求全责备，不拘一格降人才。

以上就是选人用人时，很多领导常犯的5个错误。人对了，事就成了。所以无论是老板，还是高管，都要修炼好选人用人这门功课。