为什么定下10倍目标，更容易达成？

作者：[美]丹·沙利文、本杰明·哈迪 责编：柒

来源：笔记侠（ID：Notesman）

在经济下行和AI冲击的双重压力下，领导者们普遍陷入一种“增长焦虑”：资源投入持续加码，工作时长不断延伸，流程优化无所不用其极，然而收效却往往不尽如人意。

我们似乎被一种无形的思维范式所禁锢——认为设定一个提升20%营收或降低10%成本的“务实”目标，是风险可控、成功概率更高的选择。这种对渐进式增长的执着，恰恰可能是阻碍我们实现真正突破的认知陷阱。

一个看似违反直觉却极具说服力的观点正挑战着这一传统认知：追求10倍增长，往往比追求2倍增长更容易、更简单、也更高效。

这一洞见并非凭空而来，它源于战略教练创始人丹·沙利文（Dan Sullivan）数十年来对上万名杰出企业家的观察与指导，并经组织心理学博士本杰明·哈迪（Benjamin Hardy）的学术体系打磨与深化。

它揭示了一个核心悖论：更大的雄心，反而能导向更清晰的路径。

一、破解“线性思维”陷阱

为何远大目标更易执行？

当企业设定一个2倍增长的目标时，团队的第一反应通常是在现有模式基础上做加法：延长工作时间、扩大客户基数、增加产品线、优化现有流程。

这本质上是一种“线性思维”——试图通过双倍的努力，在熟悉的游戏规则内争取翻倍的结果。然而，这条路径充满了“内卷式竞争”，管理者往往陷入“做得更多、更忙、更疲惫”的循环，最终触及由现有系统和资源所决定的天花板。

相比之下，一个10倍增长的目标，因其远超出现有模式的承载能力，会迫使领导者彻底跳出原有的思维框架和行为惯性的束缚。它提出的第一个问题不再是“我们如何更努力”，而是“我们必须彻底改变什么？”。

谷歌“登月计划”项目负责人阿斯特罗·特勒博士曾一针见血地指出：“如果目标是实现10倍增长，那么这个过程通常并不会比追求10%增长费力100倍，但回报却可能是100倍。有时，追求更大规模的增长反而更简单，因为比起你需要比周围所有人都更聪明，转变观念的成本更低。”

沙利文通过一个精炼的模型阐明了其中的根本区别：

2倍增长模式：保留约80%的现有业务与运营习惯，仅对剩余部分进行局部优化和增量努力。这是在既有路径上的线性延伸。

10倍增长模式：舍弃约80%的现有业务、客户关系与工作方式，将全部精力和资源聚焦于能带来非线性回报的、至关重要的20%核心杠杆上。这是一次彻底的质变与重构。

换言之，10倍增长的本质，并非“做得更多”，而是“做得更少、但更好”。它要求我们进行战略上的绝对专注，其过程反而因排除了无数干扰项而变得更为简单。

二、实现10倍增长的五大核心杠杆

将这一颠覆性思维付诸实践，需要一套具体的操作体系。以下是五个经过验证的核心杠杆，它们共同构成了从“2倍努力”到“10倍增长”的转型路线图。

杠杆一：从“如何做”到“谁来做”——关键思维的彻底转变

大多数高效的管理者都善于解决问题，习惯于思考“我该如何解决这个挑战？”。然而，真正实现10倍增长的企业家，却将核心问题转变为：“谁是解决这个问题的最佳人选？”

这一转变的意义极为深远。当领导者沉迷于“如何做”时，他实际上将自身禁锢在执行层，其时间和精力被大量琐碎决策所消耗，这被称为“决策疲劳”。

而当他聚焦于“谁来做”时，他便上升到了组织与战略层，通过识别并赋能“关键人”，实现了能力的杠杆化扩展。

琳达的房地产经纪转型就是一个典范。生涯初期，琳达事必躬亲，从行政文书、日程安排到带客户看房，涵盖了业务链的每一个环节。尽管勤奋，她第一年的总收入也仅有3000美元。

在参加了商业研讨会后，她意识到必须改变。她毅然聘请了当地第一位私人助理，将占据她80%时间的行政琐事全部移交。这一举动不仅解放了她的时间，更让她得以全身心投入到她最擅长且价值最高的20%工作中——房产挂牌。

随后，她发现自己在服务买家上耗费大量时间但产出有限，于是又聘请了一位买家经纪人，并与之分享佣金。

这使她能够更专注地扩大挂牌房源，而挂牌业务具有极强的杠杆效应——一套优质房源的挂牌，可能吸引多个买家，带来远超单次买家服务的回报。

通过持续应用“谁来做”而非“如何做”的原则，琳达不断雇用专业人才处理非核心事务，最终她的年收入从3000美元飙升至超过80万美元，并成为所在区域最顶尖的经纪人。

杠杆二：运用“收获思维”，为增长注入持续动力

在追求目标的过程中，存在着两种截然不同的评估模式：“差距思维”与“收获思维”。

差距思维者习惯于用理想的、未来的状态来衡量当下。他们总是看到“现状与目标之间还有多大差距”，不断告诉自己“我还不够好”、“我们离目标还差很远”。

这种思维虽能带来短暂的紧迫感，但长期来看，它会持续消耗团队的心理能量，导致倦怠、挫败感，甚至让组织文化充满焦虑与指责。

收获思维者则选择以自己为参照系，他们不断地问：“与过去相比，我们已经取得了哪些进步？”“我们从这段经历中学到了什么？”他们将每一次挑战，无论成败，都视为获取经验、智慧与能力的“收获”。

沙利文对此有一个生动的比喻：衡量你走了多远，不应是盯着远方永远无法抵达的地平线，而应是回头看你已经走过了多少路程。

收获思维是持续成长的信心源泉。通过定期回顾成长轨迹、记录“收获清单”，企业家能够建立起一种积极的反馈循环，让10倍增长之路成为一段充满成就感与探索乐趣的旅程，而非永无止境的苦役。

杠杆三：锻造“独特才能”，从竞争红海迈向创造蓝海

10倍增长的本质，并非在已有的赛道上比别人跑得更快，而是开辟一条属于自己的新赛道。这要求个人与组织全力锻造其“独特才能”——即那些我们最热爱、最擅长、且能创造极致价值的核心能力。

如同米开朗琪罗在回答教皇关于如何创造出大卫雕像的提问时所说：“很简单，我只是去掉了不属于大卫的部分。”

实现10倍增长的过程，就是一个持续剥离那些“不属于大卫的部分”的过程——放弃不具竞争力的产品、服务非目标客户、摆脱消耗精力的次要事务，从而让核心的“独特才能”熠熠生辉。

以滑板运动员保罗·罗德里格斯（P-Rod）为例。当运动巨头耐克向他抛出橄榄枝时，尽管机会诱人，但因合作条件中不包含他梦寐以求的签名鞋条款，时年21岁的P-Rod毅然拒绝了。

他深知自己的“独特才能”所蕴含的价值，并坚持必须以此为标准进行合作。最终，耐克回头并满足了他的要求。

至今，双方已合作推出十余款签名鞋，总销量达数百万双。P-Rod因其对自身独特才能的坚守，不仅赢得了商业上的成功，更彻底改变了滑板运动的生态。

杠杆四：发起“时间革命”，以时间质量取代时间数量

在工业时代遗留下来的时间管理范式里，我们习惯于用“工时”来衡量投入。然而，在创意与知识主导的工作中，时间的“质”远比“量”重要。实现10倍增长，必须对时间的使用方式进行一场革命。

沙利文提出了一个极具启发性的“时间类型”模型，将时间划分为三种截然不同的类型：

自由日：完全脱离日常运营工作的日子，用于恢复精力、陪伴家人、战略性思考与激发创新。这是产生突破性思想的温床。

专注日：不受任何干扰，全身心投入最重要、最复杂的一项或两项核心任务的日子。目标是进入“心流”状态，实现关键节点的突破。

缓冲日：用于处理行政事务、召开会议、回复邮件、进行准备与复盘的日子。它作为“自由日”和“专注日”的支撑，确保核心工作流不受阻塞。

通过主动规划并严格守护这三种时间，领导者能够将最宝贵的认知资源投入到能产生10倍价值的活动中，从而真正实现“1天产出10天价值”。

杠杆五：开具“梦想支票”，将10倍目标具象化为行动

为了将看似遥不可及的10倍目标转化为清晰的行动指南，沙利文引入了“梦想支票”这一强有力的工具。该工具灵感来源于演员金·凯瑞——在他成名前，曾给自己开出一张1000万美元的“演出报酬”支票，日期署为5年后，并随身携带。

在1995年，即支票日期的前夜，他因电影《阿呆与阿瓜》获得了1000万美元的片酬。

“梦想支票”的实践要求企业家写下下一个10倍增长阶段所期望的收入数字——一个在当下看来甚至有些“荒谬”的数字。然后，围绕这个数字进行两方面的深度思考：

价值重构：我需要创造出何种独特的、变革性的价值，才能让客户或市场认为支付这一金额是完全合理的？

能力升级：我的“独特才能”需要达到怎样的高度和专业化水准，才能支撑起这样的价值交付？

这个过程，本质上是一次对自我定位和业务模式的彻底审视与重构。它将模糊的雄心，落地为具体的能力建设路径与价值创造方案。

三、拥抱一种更简单、

更专注、更自由的增长哲学

追求10倍增长，并非倡导一种盲目乐观、打鸡血式的工作态度。恰恰相反，它代表了一种更为成熟、清醒和智慧的战略选择：通过极致的简化与专注，来实现非线性的质变。

它是一场关于“更少”的游戏——更少的客户、更少的产品、更少的任务、更少的会议。但同时，它也是一场关于“更高”的追求——更高的价值、更深的连接、更强的专业壁垒、更自由的掌控感。

当增长陷入瓶颈、团队陷入空转、领导者陷入疲于奔命的泥潭时，或许正是需要我们停下来，勇敢地问自己一个沙利文式的问题：“如果我们目标是实现10倍增长，那么我们现在所做的这一切，有多少会立刻显得无关紧要甚至荒谬可笑？”

答案，很可能就藏在被你忽略的那80%之中。10倍增长，不是奇迹，而是系统；不是终点，而是路径；不是目标，而是一种更高能级的生存状态。

内容来源：本文摘自湛庐文化出版社书籍《为什么10倍增长比2倍更容易》

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