娃哈哈继承之战悬而未决，宗馥莉胜算几何？

撰 文|周 琪

娃哈哈继承之战风波不断。创始人宗庆后之女宗馥莉曾被认为是当仁不让的继任者，但在宗庆后去世短短600多天后，其身份经历了从“接班人”到“出局者”的过山车一般的转变。

宗馥莉先是于2024年7月递交了一纸辞职信，明指“杭州上城区政府以及部分娃哈哈股东对自己经营管理合理性提出质疑”，辞任仅一周后，“经过友好协商”，宗馥莉官复原职，因此被外界解读为“以退为进”。最近发生的第二次获得了集团董事会的批准及确认，消息人士称其辞职的直接原因是商标使用“不合规”，这也预示着国资股东与宗馥莉已有分歧，长期处于“有股无权”的国资打破沉默，一场围绕财富归属、公司控制与国家利益的多重博弈正拉开帷幕。

谁的娃哈哈？

娃哈哈事件不是一个孤立的特殊事件，它映射出很多中国乃至全世界的家族企业以及民营企业的“接班难”问题。

在此次风波之前，很多人以为娃哈哈是宗庆后创立的民营企业，但实际上，娃哈哈集团的股权结构很清晰：杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（国资）持股46%，宗馥莉继承宗庆后股份持股29.4%，娃哈哈集团职工持股会持股24.6%。

复杂的是“娃哈哈系”子公司（宏胜集团）纵横交错的股权结构，娃哈哈的众多生产商直接或间接被宗馥莉控制，与集团无股权关系。换言之，国资控制的娃哈哈集团只拥有娃哈哈商标，而大量的实体企业已经脱离了集团的控制，牢牢掌握在宗氏家族手中，构成烙印着“宗庆后”的商业帝国。

宗庆后在世时，通过其创始人和领导者的地位，对公司拥有远超其股权比例的绝对控制权。这种“光环”在他去世后，接班人难以完全复制。娃哈哈事件争议和矛盾的焦点便在于企业的控制权乃至归属权问题。

宗馥莉掌权以来，“收权”意图明显。

比如，对内，在集团启动改革：调整组织架构、更新管理团队，核心管理层几乎全面更换，部分核心部门的员工与经销商合同转签至宏胜饮料体系。对外，将杜建英（宗庆后子女宗继昌、宗婕莉的生母）控股和参股的娃哈哈旗下分公司的产能进行关闭和转移以及试图转移娃哈哈商标。

通过一系列的操作，宗馥莉的目的在于获得像宗庆后一样对娃哈哈系的控制权以及绝对的话语权，然而过程显然不顺利。她曾两度辞去娃哈哈集团的职务，第二次获得了集团董事会的批准及确认。

最新进展是，在辞掉娃哈哈包括董事长、公司法人等关键职务一个多月后，宗馥莉又重返娃哈哈，以娃哈哈供应商宏胜饮料集团总裁的身份行事。

这意味着，在宗庆后去世短短600多天后，身处风暴中心的宗馥莉经历了从“接班人”到“出局者”的转变。这场持续进行的风暴给娃哈哈的未来蒙上了一层厚重的阴影，使其发展前景充满了不确定性。

在《重塑公司治理》作者、清华大学经济管理学院金融系长聘教授陆瑶看来，以娃哈哈为代表的中国民营企业发展至今，不再是几个人合伙的小作坊，而是不断向着大型、专业化、完善的治理结构演进，在这个过程中，它的股权和控制权，也在不断朝着公众化的方向演变。

企业规模小的时候，所有资源及其控制权都集中在企业或者家族的内部，这无可厚非。家族企业最主要的特点是所有权和经营权都在家族手中, 具有很强的财务封闭性和人才封闭性。但随着规模的扩大，企业需要扩充资本、人才的来源，其制度安排需要符合监管和市场发展的需求，在这种情况下，企业的传承要严格遵守经济、社会、法制规律，不再是一个人说了算。宗馥莉从争议改革到主动退场，既是个体的选择，也是家族企业难以避免的结构性结局。

“娃哈哈减去宗庆

后等于零”：强人

管理的“双刃剑”

中国自古以来就有“富不过三代”的说法，其实这也并非中国独有，而是全世界都很普遍的现象。美国人的说法是“三代之内从工人装回到工人装”（shirtsleeves to shirtsleeves in three generations），形容第一代创业者赚到的钱，到孙子那辈就会家财散尽。

娃哈哈的企业治理一度依赖宗庆后的人设及其在社会上的影响力，他的人设可以吸引优秀的人才加入，吸引资本助力企业发展，吸引消费者为产品买单。宗馥莉曾在一次采访中表示，“娃哈哈减去宗庆后等于零”。一句话，道出了宗庆后之于娃哈哈的重要意义。

“一代”企业家把大部分注意力放在如何让企业生存和发展上，两代之间情感和理念“失联”。宗馥莉继承了宗庆后的股权和资产，却难以继承他的人设和影响力，“二代”与“一代”的理念和行事风格相差甚远，导致她在内部推动的变革很难取得员工发自内心的支持和信任。

很多“二代”意识不到，有形的股权和资产传承容易，无形的影响力和声誉传承很难。

宗庆后凭借其威望、强硬的作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。拥有两万多名员工的娃哈哈，连个“副总”都没有，因为宗庆后相信，搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。

对企业而言，并不存在“民主更好”或者“专制更好”的天然假设。当企业需要快速发展，或者迅速应对突发事件时，“专制”不见得是坏事。尤其当权力集中在特别优秀的企业家手上时，“专制”比“民主”更有利于企业的发展。当然，不可否认，“专制”也容易滋生腐败和个人的极端行为。

在陆瑶看来，“强人管理”对娃哈哈而言是一把“双刃剑”。一方面，企业有更强的执行力，因为宗庆后很少受到内部人的质疑，更容易执行个人意志和命令；另一方面也削弱了内部监督的力度与可能性。

公司治理的监督体系包括内部监督（如内部审计、董事会内审委员会）和外部监督（如外部审计、监管机构、股东等）。其中，内部监督就包括自下而上的员工监督老板。公司的很多问题，内部员工比外部股东更了解。内部员工的态度对于管理层、治理层来讲要比外部的股东来得强硬，因为他们了解公司，更容易知道哪里会有问题。

世界顶级金融学术期刊《金融学季刊》（Journal of Finance）曾发表一篇题为“谁会举报公司欺诈行为”（Who Blows the Whistle on Corporate Fraud）的论文。作者通过研究发现，在美国，揭发财务造假、上市公司违规，最主要的渠道既不是SEC（美国证券交易委员会），也不是律师，机构投资者，股东，而是内部员工。这体现了内部监督的重要性。

娃哈哈的“家文化”强调员工对企业的“忠诚”，宗庆后认为自己扮演着“家长”的角色，员工的忠诚是建立在对这个“家”的认同之上。这种文化旨在将员工视为家庭成员，构建利益共同体，通过利益一致来增强企业凝聚力。

陆瑶在《重塑公司治理》中指出，忠诚文化也会变相地影响治理水平。这种影响有时是正向的, 如对公司尽到忠实义务、保守公司秘密等; 有时则是负向的，如单纯甚至毫无原则地对老板忠诚, 反而会导致不能及时发现公司存在的问题，影响公司的治理水平。

从公司治理角度，企业不仅要接受制度约束，通过规则和制度来约束行为，也要在内部建立一套完善的软性治理体系，在实现商业目标的同时，兼顾股东、员工、社会等各方利益，提升企业的整体效率和可持续发展能力。

给家族企业的启示：

传承的不是企业，而是财富

中国百强家族企业创始人的平均年龄已超过60岁，代际传承迫在眉睫。“创业与守成孰难”这一亘古辩题至今未有满意答案，“富不过三代”似乎也已成为家族企业难以打破的魔咒。

娃哈哈“传宗”风波暴露了企业在创始人年迈时，如果仍依赖“家长文化”和道德光环，将难以平稳过渡到下一代。它警示企业界需要摆脱“家长文化”，回归战略规划和公司治理，特别是要依靠以信托制度为核心的家族与公司治理来实现企业和财富的有序传承。

正如《重塑公司治理》中指出，家族制企业通过非正式的传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系，企业缺乏有效的规章制度，即使存在也难以严格执行。

如何选择继承人及如何处理好诸多继承人之间的关系，对于家族制企业的领导者一直是个非常棘手却又无法回避的问题。在任何情况下, 不平均分配股权都将引起相互嫉妒, 从而导致作为竞争对手的后代之间发生争权夺利、骨肉相残的现象。而家族制企业一旦失去了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，其成功就无从谈起。

在数智经济转型和技术创新的时代背景下, 家族企业若要实现传承, 其管理思路也必须从管理企业转向管理资本。家族企业若要解决公司治理问题，必须铭记在心的是，传承的不是企业，而是财富。

财富的内涵十分广泛，既包括有形的物质资产（如房产、设备），也包括无形的非物质财富（如品牌、商誉、知识产权、核心技术等）。在数智经济时代，家族企业必须接受技术的升级和业务的转型，不断地改进业务内容和技术水平，将财富匹配在与时俱进的技术、商业模式、业务上，只有这样，才能确保真正的传承，企业才能穿越周期。

陆瑶提醒，从实际操作层面，创始人要做好子女接班的准备工作，不仅是股权的继承，更重要的是“二代”能力、人设的培养。制度层面，当“二代”具备足够的能力取得股东和员工的信任和支持，也可以通过制度设计赋予其更多投票权。另外，董事会的结构也要设计得更加科学，比如加入技术人员的贡献，同时扩大董事会的格局，将传统的公司治理委员会转变为ESG委员会，向更多的利益相关者负责等等。

正如宗庆后所说：“娃哈哈不是哪一个股东的”，它属于所有参与其中的人们。这句话道出了现代企业治理的本质——一个企业的生命力，不是建立在某个人的意志之上，而是建立在利益相关者的共识与协作之上。

经济在发展，社会在进步，公司治理也要与时俱进，理念要重塑。具体到中国实践，无论国有企业还是民营企业，本质上目标都是一致的，即服务于社会经济的发展。国有企业作为“压舱石”，在服务社会的同时也要追求资产保值增值和企业盈利，民营企业在追求经济利益的同时也不能不考虑取之于民、用之于民。只有本着对社会乃至人类负责的态度，企业才能实现高质量、可持续发展，缺乏这个格局，企业很难真正走得长远。