阿里系高管密集空降山姆，线上占比超 50%，会员怕丢 “中产味”

2025年10月27日，一则人事任命让中国零售圈炸开了锅。沃尔玛中国官网正式宣布，前阿里集团副总裁刘鹏出任山姆会员店中国区总裁，当日便走马上任，直接向沃尔玛中国CEO朱晓静汇报。

这并非孤例，更早之前，阿里前高管杨小梅（童颜）已加盟山姆，担任采购运营副总裁等核心岗位。阿里系高管密集空降，被外界解读为山姆应对市场竞争的战略补强。

但这场“高管换血”也引发了巨大争议，不少会员担心“阿里味儿”会冲淡山姆原本的高端调性，甚至出现了“退卡”的呼声。一边是线上营收占比超50%的数字化需求，一边是会员对品牌核心体验的坚守；一边是内外夹击的竞争压力，一边是转型破局的迫切需求。

山姆这场押注阿里系的转型，究竟是自救良方还是风险赌注？中国会员制零售渠道又将迎来怎样的变局？

高管换血：阿里系密集空降，山姆剑指数字化

2025年10月27日，山姆会员店的人事调整尘埃落定，前阿里集团副总裁刘鹏的上任，成为这场转型的核心信号。

作为零售行业的资深玩家，刘鹏在阿里期间主导过天猫国际、AI推荐算法落地等关键项目，不仅熟悉中国消费者的需求偏好，在全渠道运营和供应链敏捷化方面也积累了深厚经验。

在此之前，阿里前高管杨小梅（童颜）已率先加盟，担任采购运营副总裁，负责核心业务板块。两人的加盟并非偶然，而是山姆针对性的战略布局。

沃尔玛中国CEO朱晓静在任命时就明确表示，看重刘鹏的“国际化视野”“全球供应链的深度整合能力”，以及最关键的“丰富的中国零售及全渠道经验”。

刘鹏上任后，核心任务就是带领山姆实现“战略升级”和“数字化转型”，这也从侧面印证了此次人事调整的核心诉求。

事实上，阿里系高管的加盟，是山姆应对当前市场格局的必然选择。随着中国零售市场数字化进程加快，线上渠道已成为零售企业的必争之地，而阿里系在数字化运营、会员管理、供应链优化等方面的优势，正是山姆当前急需补强的短板。

从行业背景来看，会员制零售的竞争早已不再是单纯的商品比拼，数字化能力、供应链效率、会员服务体验等综合实力的较量愈发关键。

山姆选择阿里系高管，本质上是想借助其成熟的数字化方法论，快速提升自身的线上运营能力，打通全渠道链路，从而在激烈的市场竞争中占据优势。

但这场“强强联合”从一开始就充满了不确定性，阿里系的管理文化与山姆的传统基因能否兼容，成为外界关注的焦点。

内外受敌：山姆的转型焦虑与生存压力

阿里系高管的密集加盟，背后是山姆日益凸显的生存压力。曾经凭借高端会员制模式在中国市场风生水起的山姆，如今正面临“内外受敌”的困境。

从内部来看，山姆的核心竞争力正在被稀释。早期的山姆以“中产俱乐部”为定位，凭借少SKU、强独家的选品策略，加上精致的服务和强大的全球采购能力，让会员获得了独特的身份认同。

但近年来，山姆的会员体验却出现了明显下滑。食品安全事故频发、选品逐渐大众化、APP改版引发不适等问题，让不少老会员感到失望，对品牌的认同感也在减弱。

更关键的是，山姆传统的“买手制”模式正面临效率挑战。买手制追求商品的独特性和高品质，但在财务报表上往往体现为周转率偏低，这与当前零售行业追求高效运转的趋势略显脱节。

从外部来看，竞争压力更是步步紧逼。淘宝、天猫的即时零售业务快速扩张，美团等本地生活平台也在发力高端零售赛道，这些数字化零售巨头凭借强大的流量优势和配送能力，不断蚕食山姆的市场份额。

与此同时，其他会员制零售品牌也在加速布局，市场竞争日趋白热化。更让山姆头疼的是线下门店的布局困境，山姆的商业模式需要大面积的卖场和停车场，这与中国城市中心土地昂贵、密度高的现状天然矛盾。

如果将门店开在二三线城市的“类郊区”，又难以辐射足够数量的中产人群，线下扩张陷入两难境地。

好在线上业务的爆发给山姆带来了新的增长点。根据2025年第二季度财报，沃尔玛中国净销售额达58亿美元，同比增长30.1%，可比销售额增长21.5%。

其中，电商业务净销售额增长39%，线上销售占比已经超过50%，山姆会员商店的交易单量也实现了双位数增长，过去12个月新增了8家门店，本季度就新增2家。

线上业务的亮眼表现，让山姆更加坚定了数字化转型的决心，但如何在转型中守住核心优势，成为其必须解决的难题。

文化博弈：“阿里味儿”vs“山姆调性”的核心冲突

山姆引入阿里系高管的举措，之所以引发巨大争议，核心在于“阿里味儿”与山姆传统调性的潜在冲突。

所谓“阿里味儿”，本质上是一种以效率为核心的企业文化，强调快速响应、高效运作和结果导向。这套制度在电商行业取得了巨大成功，但与山姆长期坚持的会员制理念，存在着天然的张力。

山姆的核心逻辑是“会员至上”，通过高品质的商品、独特的选品和优质的服务，让会员愿意为每年的会费买单，形成长期的忠诚度。

这种模式下，“买手制”是关键支撑，买手们深入挖掘全球优质商品，打造独家供给，虽然可能牺牲部分周转率，但能保证会员的独特体验。

而阿里系的“效率优先”逻辑，很可能会将这种“买手制”视为低效模式，更倾向于通过数据算法筛选爆款、优化供应链周转率，提升运营效率和短期业绩。

这种理念上的差异，让不少会员担心山姆会失去原本的特色，从“小众高端”走向“大众高端”，原本的“中产身份认同”也会随之淡化。

舆论中出现的“退卡”呼声，正是这种担忧的直接体现。有会员表示，选择山姆是因为其独特的商品和安静的购物环境，担心“阿里味儿”会带来过度营销、商品同质化等问题。

当然，也有理性声音认为，会员的担忧或许有些过度。阿里系高管带来的数字化能力，未必会破坏山姆的核心优势，反而可能提升会员服务体验。

比如，通过更精准的算法推荐，让会员更快找到心仪的商品；通过优化供应链，让商品的配送速度更快、新鲜度更高；通过数字化会员管理，提供更个性化的服务。

关键在于山姆能否找到平衡点，在引入数字化效率的同时，守住“会员至上”的核心原则，保住买手制的独特价值。

从目前的情况来看，山姆高层已经意识到了这个问题。朱晓静在任命刘鹏时，既强调了数字化能力的重要性，也多次提及要坚守山姆的核心优势。

刘鹏上任后也表示，将尊重山姆的品牌基因，在此基础上推进数字化转型。但理念与实践之间往往存在差距，未来在实际运营中，如何平衡效率与品质、短期业绩与长期会员价值，将是对管理团队的巨大考验。

未来展望：山姆的转型之路能否成功？

山姆押注阿里系的转型，最终能否成功，取决于其能否解决好三个核心问题。

首先是战略定位的坚守。在数字化转型和本土化适配的过程中，山姆必须明确自身的核心竞争力依然是高端会员服务，不能为了追求效率和规模，牺牲商品品质和独特性。

买手制与数字化并非完全对立，通过数字化工具赋能买手，提升选品的精准度和供应链的效率，或许是可行的路径。

其次是文化融合的深度。“阿里味儿”的效率基因与山姆的会员基因，并非不可调和。关键在于建立一套兼容并蓄的管理体系，让效率提升服务于会员体验，而不是让会员体验为效率让步。

比如，用数字化手段优化库存管理，确保独家商品的稳定供应；用算法推荐辅助会员购物，同时保留买手推荐的独特价值。

最后是市场竞争的应对。面对淘宝、天猫、美团等对手的竞争，山姆需要凭借转型后的综合实力，打造更深的护城河。

一方面要巩固线上优势，提升数字化运营效率和配送体验；另一方面要优化线下门店布局，解决二三线城市的扩张难题，同时持续提升商品和服务品质。

从行业趋势来看，中国会员制零售市场依然有巨大的增长空间，随着中产人群的扩大，消费者对高品质零售服务的需求会持续上升。

山姆作为先发者，拥有深厚的会员基础和成熟的供应链体系，只要能成功平衡转型与坚守的关系，大概率能在竞争中保持领先地位。

对于普通会员来说，不妨给山姆一些时间，观察其转型后的实际变化；而对于零售行业而言，山姆的这场转型实验，也将为会员制零售的数字化发展，提供宝贵的经验。