并购重组全局整理：11 产业整合之产融能力

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（来源：F金融）

产业整合是一项浩大的工程，需要借助产业端、资本端、金融端三方的合力方有胜算。笔者曾在产融系列文章中阐述过“产融大战略”的基本思想——产业为本、产融结合、产融双驱！

如图：

只有产业经营的思维顶多能做成一家业绩优秀的企业，但借助资本的力量外延扩张则可以助力企业成为所在赛道头部的企业，如果能进一步具备金融资源获取与运用能力，则可以成就产业霸主地位。

笔者认为，支撑产业整合的核心力量在于产业经营与资本金融结合甚至相互驱动，即要有深刻的产融思维和过硬的产融能力，因为产业整合受多变量、多因素影响，需要过硬的实力，没有产融思维和能力一定做不成这件事。产业整合是产业战略+资本战略+金融战略的战略组合，因此，可以将产业整合理解为“产融大战略”具体实施的一部分。

一、从产业经营角度来看

产业整合必然是由立足于某一产业或行业的企业发起的对所在行业或产业链条的整合，既有可能是横向整合，也有可能是纵向兼并，还有可能是相邻业态发生协同。就笔者的体会，要成为行业的整合者，必须具备整合者的气质。具体包括：

1、基本盘：必须具有优秀的基本盘，即相对业内其他企业有较大的规模体量、较强的盈利能力、较好的品牌知名度；

2、带头大哥：企业操盘手或者实控人必须具有业内较高的人望，即整合的根本在于人心向背，这个操盘手必须是一个优秀的带头大哥，足以服众；

3、战略战术：企业形成了清晰明确的战略方向、整合策略和验证可行的模式，即整合者自身的理想、抱负、策略、模型皆已成型，并可用于后续的产业整合；

4、资源能力：企业自身的资源能力及可能获得的资源能力足以支撑后续的产业整合实施，比如地面网络、管控体系、人才团队、技术能力、渠道通路、获客能力、协同支持能力等；

5、组织能力：企业决策层和管理层具有统一目标、具备整合思维以及估计到当大量新成员企业加入对于现有经营管理及组织体系的冲击，形成包容开放、平等协作、融合赋能的企业文化和理念，笔者认为这是实施产业整合的根本保障——组织能力！

另外，产业整合不能走向投机主义、恶意掠夺、价值投机，应以产业为本、真正为了做一份事业，而不是纯粹为了赚取估值价差。这在3G资本的投后赋能上我们看到了真正以产业经营为本的心态和做法，三位合伙人本有很多机会卖掉资产获取价差，但他们没有，而是真正把一项事业做成全球领先。正心正念很重要！

二、从资本运营角度来看

资本运营是连接产业资源和金融资源的桥梁，肩负着产业利润转化为资本价值的重任。其功能不仅在于找资本、链接金融资源，还在于实施推进企业整体的资本战略。

我们在上述提及应该以做事业的心态来做产业整合，但并不是排斥资本的巨大助力。要知道，如果没有持续的资本支持，企业将难以实施整合，更关键的是，大型机构的投资更起到了背书的作用，而这种背书会不断推高外部对于产业整合者的预期，利于后续多轮次的融资进程。但选择资本方也很关键，如果资方过于短视、急切变现和瞎指挥，会导致打乱既定节奏，本该后置的事情变成前置，又可能最终引发全盘失败。

股权融资是企业发展过程中的刚需。应该选择什么样的资本？

1、产业内的战略投资者最佳，因为这一般是真正懂行又看好这个赛道的合伙人、企业家，往往是基于对带头大哥的人品信任和对赛道的判断而做出的长期投资；

2、大型投资机构比中小型机构更好，这是因为大型机构涉足的案例众多，对于产业整合有相对深刻的理解，对回报周期有更高的容忍度，并且能起到对产业整合者背书的作用；

3、懂行的机构投资者，懂行既意味着包容度更高，也意味着对于企业日常经营扩张行为更加关注，会力所能及提供资源协同；

4、切忌引入短期投机心态、不懂行业又爱瞎指挥的资本方，这种资方为了及时价值变现，会急于退出，导致内部股东之间的利益难以平衡协调，再加上在时机未到的时候催促企业方再融资或加快上市，导致企业阵脚大乱，打乱节奏事小，最可怕的是在不具备条件下去硬做合规、去硬做规范，时间和成本耗费不小，导致关注点全放在资本运营上而忽略了最根本的是企业的业务经营和与成员企业的深度融合，最终事与愿违。

与此同时，笔者在实践中还会接触到许多没有资本思维、不认同资本长期价值的企业老板。究其原因，一是过去N年正是企业老板非常懂业务懂经营，已经做得足够好，企业非常稳健，这种老板是务实经营派，认为搞资本运作都是虚的、投机的事情，总想通过自己提升运营效率不断做大做强，这在工业制造领域或年长的老板群体比较突出；另一种情况是惧怕资本方介入，担心由于自己不懂，企业的可控性减弱或者出现不可控的风险。这两类老板是无法担当产业整合大任的。

而与上述相对应的是，部分企业老板开始迷恋于资本运作，无心于产业端的经营管理，整合纯粹成了资本手段，目的是尽快把体量撑大、使得财报漂亮，然后不停地吸引资本进来共同把企业推向上市。诚然，整合是需要融资的，最后走向上市也是无可厚非的，但问题在于忽略了最根本的产业经营。如果整合仅仅是形式上的，没有走向融合，与成员企业们的连接仅仅是在赌后面的上市，一旦出现趋势性变化，极易造成利益纷争、难以协调。

由于资本运营是连接产业资源和金融资源的桥梁，其不仅要满足企业各阶段的股权融资需求，还需要实施推进企业整体的资本战略。

这涉及到企业从早期到上市到上市后的全程资本战略如何制定和实施：包括战略重塑、商业模式再造、发展模式升级、提升公司治理、公司价值塑造、先进入与后进入股东的利益平衡、资本退出安排、公司上市地点时点选择、公司合规风控、上市融资及上市后上市公司+PE、上市公司市值管理等方方面面。这对实施产业整合的集团或带头大哥形成了非常高的要求，既有产业思维又必须具备深度的资本思维。

三、从金融能力角度来看

从总体看，股权融资、资本运营只是大金融市场的部分业务，实施产业整合的企业还需要更广泛的金融资源，如果具备较强的金融能力就是如虎添翼，这也是全球大公司做大做强秘而不宣的秘诀。通常，产业整合者会用到的金融资源如产业基金、银行贷款、ABS、发债（含可转债）、供应链金融、融资租赁、票据融资、订单融资、贸易融资、集团财务公司等。

金融资源只是业务层面的助力，金融能力才是战略级的能力，是企业的核心竞争力之一。这是笔者所提金融战略的初衷，即实体企业老板大多在产业环境下杀伐决断非常厉害，若进一步具备金融能力将使企业实现更高层次的发展。

什么是金融能力？个人理解为金融要素的获取能力、金融资源的组织能力、金融杠杆的运用能力、金融模式的设计能力和金融业务的风控能力。具备一流金融能力的企业或集团有阿里系、京东系、腾讯系、普洛斯和复星集团。如果产业整合者具备整合金融资源的能力则无疑有力保障了产业链整合这个系统工程。

一方面，对产业整合者而言，除股权融资之外广开资金融通之便利，保障了大规模扩张对资金的需求；另外一方面，充沛的金融资源是产业整合者用以赋能成员企业把业务做大做强的利器。

通常，产业整合伴随的赋能包括业务赋能、管理赋能、资源赋能、技术赋能、资金赋能等，但从笔者所涉猎的行业来看，成员企业最关注的还是资金赋能。因为一般能接受整合的企业基本是自身资金实力不济的企业，业务、管理等方面其实都不是最急的，因为这些企业并不缺这些能力，缺的是业务垫资、重大项目投资的能力。也就是说对被整合企业而言，最有获得感的部分：短期是业务拓展的资金支持，长期是作为集团成员企业的资本价值。但往往有短期的获得感才能相信长期会获得。

综上所述，本文认为产业整合需要三大维度共同支撑——产业经营扎实、资本运营一流、金融资源丰富！这三者共同构成产融能力，以此保障产业整合达成预期。

公众号及主理人简介：

F金融——金融学院、资本智库、项目合作平台！

公司创始人——系资深战略顾问、企业资本运营官、并购重组专家，构建《产融大战略》、《资本战略》、《市值战略》、《产业整合》、《并购重组》、《上市公司控制权交易》、《资本运营》等理论体系；MBA、经济师，持基金、证券从业资格，涉猎CFA与投行保荐知识体系。二十余年工作履历：具备推动规范治理、融资上市、市值管理和投资并购等复合型经验；历任千亿市值上市公司首席战略官、资本金融板块负责人；全国大型产投集团并购总经理；北京弘京资本执行总经理。